"Мало предприятий знают, сколько они тратят и на что, у того или иного поставщика…»

Анализ затрат есть процесс сбора, чистки, классификации и анализа данных о расходах с целью снижения стоимости закупок, повышения эффективности и контроля за закупками. Он также может быть использован в других областях бизнеса, таких как управление запасами, бюджетирование и финансовое планирование.

Есть три основных направления анализа затрат – сбор данных, сам анализ и процесс использования. Проведя анализ можно ответить на важнейшие вопросы, влияющие на расходы, в том числе:

·         Что закупалось?

·         Кто были поставщики?

·         Как качественно выполнялись процессы закупок?

·         В полном ли объеме выполнялись договорные обязательства поставщиком и как часто?

Весомые причины для проведения Анализа затрат

Для проведения глубокого анализа затрат, есть несколько важных причин. Основной является прибыльность бизнеса, поэтому проведя анализ затрат компании находят новые области экономии, которые ранее были не использованы, сокращают время на процесс закупок, тем самым экономят дорогостоящий ресурс своих специалистов. Проведите анализ затрат и вы обеспечите видимость и понимание, необходимое для повышения эффективности закупок. Появится множество возможностей для снижения затрат через наглядность и прозрачность.

Осуществление анализа затрат по принципу «360 градусов», является чрезвычайно сложной задачей для большинства организаций. Каждый шаг в процессе закупок имеет элемент управления данными. Большая часть проблем кроется в большом количестве фрагментированных данных, которые размещены в различных местах хранения.  Другая часть связана с плохо реализованными технологиями решений по управлению затратами. Как правило, данные плохо организованы в операционных системах и построены не учитывая необходимость управления и жесткого контроля, за операционными затратами. Плохая классификация структуры затрат по категориям и подкатегориям  приводит к ошибочным выводам и принимаемым решениям. В результате существует ограниченное доверие к цифрам, представленным в привычных отчетах. Очистка и проверка данных в период подготовки к анализу, а так же их стандартизация обогатит вашу информацию о затратах и процессе закупок. Плохое качество данных поступающих из ERP и систем закупок, большая проблема бизнеса. Очистка и проверка данных,  их стандартизация обогатит вашу информацию о затратах. Есть ли готовые решения? 

Как правило, решения необходимо принимать очень оперативно, для этого высокое качество данных является абсолютно необходимым. Лучшими компаниями в этих вопросах отмечены те, которые способны анализировать затраты и находить лучшие возможности для повышения эффективности закупок. Оптимизация расходов является ключевым показателем в области закупок и управлении затратами. Чтобы эффективно осуществлять закупочную деятельность вы обязательно должны  провести анализ затрат, это снизит затраты, обеспечит лучшее управление и контроль поставщиками, а также позволит разработать информационную стратегию в области закупок.

·         Анализ затрат имеет решающее значение для управления поставками и успеха в бизнесе в целом.

·         Анализ затрат обеспечивает прочную основу для принятия решений, определяет ключевые категории расходов, позволяет выявить несоответствие в принципах и методиках принятых в компании по закупкам, позволяет объединить закупки, чтобы получить лучшие условия от закупок большим объемом.

·         Анализ затрат позволяет вести сравнительный анализ и оценку эффективности закупок в течение длительного времени.

Основной задачей проекта анализа затрат является, получить более четкое представление о расходах компании и как эти данные могли бы улучшить управляемость затратами и закупками. Подробная информация о закупках  позволяет гораздо легче проводить аргументированные переговоры с поставщиками, чтобы повлиять и изменить условия в благоприятную сторону, а также для обеспечения экономии и повышения эффективности закупок.

·         Имеет ли ваша компания хорошие описания характеристик и свойств, продуктов и услуг в закупках?

·         Используете ли вы систему категоризации продуктов и услуг закупки?

·         Разделяете ли вы закупки на категории по классификатору?

·         Испытываете ли вы потребность в заполнении недостающих данных для полноты информации в описании SKU, при заказах и анализе?

Классификация расходов на категории и поставщиков  является первым шагом в создании групп и категорий  данных по затратам. Категоризация товаров и услуг, которые приобретаются; определяет, как много поставщиков привлекалось  для конкретных закупок по категориям; и сколько компания тратит на конкретные закупки по каждой из категорий, в целом и с каждым поставщиком в отдельности. Детализация закупок товара по собранным данным позволяет выяснить точные данные расходов по каждому из поставщиков и каждому из товаров на организационном, категорийном и проектном уровне. Хорошие инструменты и методики анализа очень важны, но если данные которые они анализируют плохие, результат будет неточным, что приведет к потере времени и усилий. Необходимо выявлять возможности для подписания новых или пересмотр условий действующих контрактов на основе анализируемых данных, использовать цифры из собственного анализа, а не только расчетные значения предоставляемые поставщиком.

Проведенный анализ вам поможет включить все ваши расходы в управление затратами. Основным шагом является сбор данных, исторической информации о расходах компании из всех имеющихся источников и преобразование этих необработанных данных в информацию, которую команда закупок может использовать.

Обеспечение ключевых заинтересованных лиц компании единой прозрачной и взвешенной информацией, выходя далеко за рамки простого использования бюджета.

Все участники управления операционными затратами в компании начиная от собственников, финансовых директоров и руководителей по закупкам получат в полном объеме прозрачную и выверенную информацию.

Когда сделано все правильно, это позволяет компании найти возможности для повышения покупательной способности, снизить издержки, повысить эксплуатационные характеристики продукции и обеспечить лучшее управление и контроль над поставщиками, а также повысить взаимоотношения с внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Большинство компаний имеют огромный объем данных об их расходах, проведенных в различных системах, предназначенных для поддержки системы управления затратами, но требуют систематизации и анализа.

Категоризация закупок, требует высокого уровня экспертизы, но к сожалению допускаются ошибки, когда базы данных ERP и закупок децентрализованы, что делает трудным проведение точного анализа.

В ряде компаний информация о контрактах и их условиях, хранится в бухгалтерии, и не отражена не в какой больше управленческой системе. Если данные по контракту систематически не регистрируются и не хранятся в актуальном месте, в электронном доступном всем формате, то действующий подход к управлению, хранению и обработке данных по контрактам, не позволяет специалистам по управлению затратами и закупками адекватно вести взаимоотношения с поставщиками.

Соответствующие данные по договорам с поставщиками, о расходах и условиях их возникновения часто анализируются вручную и только для тех поставщиков и контрактов по которым выявились явные проблемы.

Специалисты компании, которые должны использовать эти данные, как правило, не могут использовать в полном объеме договорную информацию для анализа данных, так как она поступает в очень сыром виде, ее слишком сложно обрабатывать и на это уходит много времени.

Отсутствует во многих компаниях единая система извлечения данных из многочисленных разрозненных систем, данные слабо доступны для анализа затрат и находятся в «рыхлом» состоянии, для подготовки данных требуются кадровые ресурсы имеющие специальные навыки и значительный ресурс времени.

  Анализа закупок

·         Какие материалы и услуги были  приобретены в прошлом году? 

·         В каких объемах, и по каким ценам? 

·         Были ли изменения в закупаемом ассортименте с течением времени?

·         Сколько SKU было в вашем списке закупок?

·         Имелись ли тенденции увеличения объема закупок на протяжении времени?

·         Можем ли мы объединить какие либо SKU в одно, чтобы максимизировать покупательную способность и давление на поставщика для получения лучших условий?

·         Были ли дубликаты в закупках?

·         Заказывали ли различные подразделения компании аналогичные товары самостоятельно?

·         Можно ли объединить потребности подразделений в единую систему, пересмотрев закупаемый ими ассортимент для консолидированной закупки?

·         Какие товарные и сервисные категории имеют наибольшие возможности для сокращения затрат?

·         Совпадает ли принятая в компании классификация закупаемых товаров и услуг с классификатором применяемым поставщиками?

Анализ поставщиков

·         Как выглядит структура ваших поставщиков?

·         Сколько поставщиков добавилось в этом году?

·         Сколько тратится в среднем на одного поставщика за анализируемый период?

·         Как можно проранжировать поставщиков по объему их поставок?

·         Были ли существенные изменения в течении времени, в качестве сервиса и полноте услуг?

·         Сколько поставщиков вы имеете для закупки конкретного материала или группы материалов?

·         Какой процент от объема общих затрат приходится на каждого из поставщиков?

·         Как сравнить цены разных поставщиков по конкретному материалу?

·         Были ли какие-нибудь изменения в ценах?

·         Как выглядят поставщики между собой, в сравнении условий платежей и поставок, а так же качества полученных материалов, сроков поставок, порядка в документах и точности в счетах-фактурах?

·         Какие поставщики обеспечивают наибольшую ценность для предприятия?

Анализ процессов

·         Сколько сделок было совершено за анализируемый период?

·         Сколько времени заняли переходы от одного этапа закупок к другому?

·         Сколько времени заняли переходы от одного поставщика к другому?

·         Сколько времени тратят поставщики на обработку заявок и их выполнение?

·         Какой процент заявок отклоняются?

·         Каковы причины отказа?

·         Есть ли зависимость отказов от закупаемого ассортимента, объема закупок или подразделений их заказывающих?

·         Где есть возможность для сокращения цены?

Анализ транзакций

·         Сколько заказов обрабатывается в рамках всей компании?

·         Какова средняя стоимость каждой закупки?

·         Как деятельность закупок каждого подразделения распределены по поставщикам и ассортименту?

·         Необходимо ли перераспределить обязанности по закупкам по каждому из подразделений?

·         Есть ли возможность консолидировать закупки у поставщика через одного заказчика в компании?

·         Существуют ли возможности для консолидации закупок определенных SKUs в одни руки по всей компании?

Процесс выполнения проекта анализа затрат

Сбор данных

Сбор данных начинается с понимания, какие системы содержат данные необходимые для создания полной информации о затратах и закупках. Они должны включать в себя, как внутренние системы (например, ERP, электронные закупки, управление кредиторской задолженностью), так и внешние опрос поставщиков и других участников рынка, информация из открытых источников, выставки, ассоциации, федерации и другие. Оцените точность и глубину полученных данных. Эти процессы необходимы, чтобы обеспечить четкую организацию и корреляцию собранных данных и дать эффективный  анализ. Но это не ограничивается этим: необходимы условия контрактов, специфика работы поставщиков, масштаб их бизнеса, альтернативные данные и детали, принципы ценообразования, средние цены по каждой SKU на рынке, какие финансовые и другие риски.

Анализа затрат

Анализа затрат является первым шагом в разработке и достижению общей стратегии в закупках для компании. Анализ начинается с определения источников для сбора данных по расходам. Эти источники могут быть как внутренние, так внешние . После того, как данные собраны они должен быть очищены, сгруппированы, классифицированы и проанализированы, чтобы удалить все дубликаты или ошибки, а так же сгруппированы по категориям. Необходимо исключить дублирование информации на нескольких базах данных и осуществить классификацию поставщиков по принципу удобства работы с материалом, это имеет крайне важное значение, все данные и характер их хранения должны соответствовать цели. Необходимо выявить повторяемость процессов, это позволит автоматизировать закупки и анализ получаемых данных, упростить существующие процедуры и сделать анализ расходов повторяемым процессом. Регулярный анализ собранных данных необходим для принятия управленческих решений, для организации и более эффективного контроля за деятельностью поставщиками.

Данные должны регулярно обновляться и анализ должен выполняться на постоянной основе, для поддержки стратегических решений  в управлении закупками. Выявление поставщиков с большим количеством сделок и потенциалом, дает возможности для повышения эффективности через получения от них специальных предложений. Крайне необходимо очистить и классифицировать данные, объединить и привести их в работоспособное состояние.  

Правильный аутсорсинг закупок для компании

Как сократить расходы на 37%, передав закупки на аутсорсинг

Опытом сокращения затрат через аутсорсинг закупок поделился Антон Трунин, руководитель службы закупок подразделения автомобильного стекла в Восточной Европе ОАО «Эй Джи Си Борский стекольный завод».

---

В 2013 году я работал руководителем проектов и по совмещению председателем корпоративного тендерного комитета в Flat Glass , где отвечал, в числе прочего, за контроль всех закупочных расходов, включая , маркетинг и административный отдел. В то время как отдел закупок покрывал контрактинг производственных категорий. Выбором поставщиков и согласованием контрактов по непрофильным поставкам занимались внутренние заказчики.

К примеру, административный отдел договаривался с провайдером сотовой связи и трэвел-агентствами, а выбор поставщика услуг фиксированной телефонии и передачи данных был закреплен за отделом IT.

Закупки происходили в соответствии с принятой в компании процедурой, обоснования выбора поставщика на тендерном комитете звучали объективно, а предложенный функциональным подразделением поставщик работал без нареканий. Однако уверенности в справедливости цен у нас не было, равно как и возможности убедиться в своих догадках. В конце концов, это ведь , где своя специфика и так много подводных камней.

А вдруг что-нибудь поломается, и тогда остановится вся работа? Уж лучше пусть услугу поставляет надежный партнер, тем более что он полностью устраивает функциональное подразделение. А отдел закупок тем временем сфокусируется на оптимизации затрат на основное сырье… Знакомая картина, не правда ли?

Возможно, мне не довелось бы делиться с вами бизнес-кейсом по непроизводственным закупкам, если бы не сложные рыночные условия. Наблюдая предпосылки для кризиса, руководство поставило задачу сократить затраты на закупки без ущерба для производства.

---

Цели сорсингового проекта

Одним из вариантов по сокращению затрат было предложение компании, одной из лидеров рынка, специализирующейся на аутсорсинге закупок. Она пообещала снизить наши затраты на мобильную связь на 20%. Условия проектной работы показались нам привлекательными: вариант оплаты услуг в виде процента от сэкономленных средств не оставлял сомнений насчет результатов, а возможность согласования итогов оказания услуг и поэтапного подтверждения дальнейших действий снижали возможные риски. С другой стороны, мы боялись пускать в закупки стороннюю компанию: все же для России это нестандартная практика. Что если данные о наших закупках станут известны другим компаниям? А если поставщик услуг окажется недобросовестным, и из-за его действий остановится производство? Неизвестно и то, как отреагируют поставщики, когда вместо штатного отдела закупок к ним от нашего имени обратится сторонняя организация.

Однако в пользу аутсорсинговой компании говорило то, что у нее уже были реализованы аналогичные проекты в непроизводственных категориях крупных компаний. Так что после долгих обсуждений и согласований с руководством мы решили запустить пилотный проект, подписали контракт с учетом коммерческих и операционных рисков и приступили к совместной работе.

Целями проекта мы поставили экономию затрат и улучшение качества сервиса:

1.      Снижение расходов по категории на 20%;

2.      Улучшение платежных условий;

3.      Улучшение сервиса оператора;

4.      Сокращение документооборота;

5.      Дополнительные бизнес-опции для абонентов.

Немного забегая вперед, скажу, что все цели нам удалось реализовать без возникновения рисков для бизнеса.

График проекта

Мы обговорили сроки реализации проекта, что помогло нам достичь экономии в тарифах уже через четыре месяца. Проект разделили на четыре основных блока:

1.      Анализ затрат и действующих тарифов – 1 месяц.

2.      Сбор альтернативных предложений и бенчмаркинг – 1 месяц.

3.      Переговоры с поставщиками – 1 месяц.

4.      Подписание контракта и ввод новых тарифов – 1 месяц.

Для начала сотрудники компании-партнера провели анализ потребления услуг за прошедшие 12 месяцев. Бенчмаркинг с сопоставимыми компаниями показал, что наши затраты были выше средних по рынку. Тогда приглашенные специалисты сформировали необходимые для тарифные планы, провели переговоры с «большой тройкой», выявили лишние сервисы, настроили систему отчетности от оператора связи и вычислили алгоритм расчета экономий с помощью программного макроса.

Стратегический сорсинг: больше чем экономия

Мы применили подход стратегического сорсинга, при котором категория мобильной связи оценивалась всесторонне – не только в прямых затратах, но и с точки зрения абонентской поддержки, документооборота и качества сервиса. Существовал, правда, риск, что наши сотрудники будут настроены против новых тарифов. Но мы заранее оповестили всех работников компании о планируемых изменениях и убедили их в том, что качество и объем доступной связи не пострадают.

В итоге мы получили 37% экономии от текущих затрат на мобильную связь. Объем включенных минут и трафика увеличился с помощью пакетных приложений, качество услуг улучшилось благодаря и выделенному сервис-менеджеру, который оперативно решал вопросы подключения услуг и качества связи, также увеличилась и отсрочка платежей. При этом мы остались на обслуживании у прежнего провайдера сотовой связи, избежав таким образом рисков перехода от оператора к оператору.

Руководство компании оценило подход нанятых специалистов и достигнутые результаты, поэтому мы продолжили начатую работу с партнером по оптимизации затрат в других категориях, – таких как аутстаффинг рабочего персонала, деловые поездки, спецодежда, товары для офиса и стационарная телефония.

Экономия по итогам оптимизации затрат по каждой из категорий составила от 5% до 25% в зависимости от проекта. Обращаю внимание, что эти цифры отражают только фактически сэкономленные деньги, подтвержденные отделом финансов и отраженные в &, и не учитывают экономию трудозатрат функциональных сотрудников, ранее выполнявших несвойственные им обязанности.

Правильный аутсорсинг для компании

Практика аутсорсинга закупок хорошо налажена в западных странах, поэтому наш международный офис работает в партнерстве с одним из глобальных игроков на рынке аутсорсинга закупок. При всех его достоинствах, вынужден отметить различие в подходах к разделению ответственности с клиентом и формированию стоимости услуг. К примеру, услуги глобальных компаний оцениваются по стоимости трудозатрат привлекаемых специалистов, а их рабочее время обходится недешево. К тому же рассчитывается в твердой валюте. Кроме того, глобальные игроки не фиксируют результаты и работают недостаточно гибко, опираясь исключительно на свои правила и методологию.

В нашем конкретном случае мы привязали большую часть вознаграждения к фактически достигнутому результату. Помимо этого, аутсорсер обязался вести расчет полученных экономий в течение 12 месяцев, контролировать корректность выставляемых поставщиком счетов и их соответствие заключенному контракту, а также участвовать в переговорах с поставщиком в случае нарушения им взятых на себя обязательств.

Ради объективности упомяну некоторые минусы в работе с малоизвестными, локальными игроками.

Во-первых, их специалисты в закупках не располагают опытом и не могут похвастаться большим количеством крупных реализованных проектов для международных компаний, в своем клиентском портфеле.

Второе – они работают только в странах СНГ.

Наконец, в отличие от глобальных провайдеров аналогичных услуг, их методология не отработана до деталей, и потому ряд вопросов приходится согласовывать не в начале проекта, а в ходе его реализации.

Замечу также, что аутсорсинг не означает передачу процессов целиком на сторону. Руководству компании так или иначе приходится вовлекаться в процесс и тратить на него рабочее время. Скажем, как руководитель проекта со стороны AGC я участвовал в стратегических переговорах и в согласовании критериев, на базе которых мы оценивали достигнутые результаты. Кроме того, проектного лидера приходится задействовать при внедрении новых поставщиков, коммерческих условий или новых моделей оказания услуг. Иначе внутри компании может возникнуть сопротивление, с которым внешние специалисты в одиночку не справятся.

Краткая инструкция по оптимизации

Компаниям, которые хотят оптимизировать затраты, я бы порекомендовал для начала оценить внутренние возможности. Например, начать с постановки целей функции закупок по покрытию непроизводственных категорий, внедрению закупочных процедур и созданию конкурентной среды в непроизводственных закупках. Если у вас не хватает экспертизы в стратегическом сорсинге либо в конкретных категориях, тогда есть смысл поискать экспертов на стороне.

При оценке аутсорсинговой компании важно совпадать с будущим партнером в подходах к бизнесу и взаимодействию с поставщиками. Не менее важно, чтобы методология аутсорсинг-специалистов подходила вашему предприятию. Попробуйте выяснить, выполняли ли они подобные проекты в сопоставимых по масштабу компаниях, как именно они были реализованы, каких результатов достигли. Крайне желательно получить независимый отзыв и от самих заказчиков.

Если в итоге вы приняли решение о совместной работе, проведите для начала небольшой пилотный проект, чтобы понять, насколько вы сможете сработаться и сотрудничать в более крупных категориях затрат. Если проект оказался успешным, составьте план оптимизации затрат по каждой из категорий на ближайшие 12 месяцев. Настоятельно не рекомендую вести одновременно более трех-четырех проектов, потому что компания может не осилить масштаб изменений. Да и специалистам придется работать в авральных условиях: чем больше проектов, тем больше ресурсов им придется задействовать, что может повлиять на эффективность их работы и отразиться на конечных результатах.

Надеюсь, наш опыт стратегического сорсинга будет полезным для профессионалов. Если у вас возникнут дополнительные вопросы о том, как мы оптимизировали затраты на закупки, – обращайтесь, буду рад помочь советом и рекомендациями.

Уважаемые читатели, вопросы автору направляйте на электронную почту руководителя направления «Корпоративные финансы» Ольги Филатовой.

Производительность — это основное оружие любого бизнеса, именно она дает неоспоримое конкурентное преимущество на рынке.

Игорь Чернов, директор компании “Спортмастер Украина”, –

Почему Билл Гейтс справедливо самый богатый человек в мире? Ответ очень прост. Потому, что благодаря созданному им и его командой программному продукту повысил производительность труда во всем мире в разы. Влияние его деятельности в связи с востребованностью продукта распространилось на весь мир.

Производительность — это основное оружие любого бизнеса, именно она дает неоспоримое конкурентное преимущество на рынке.

И если присмотреться, то операционные расходы в отечественных компаниях, точнее — управление этими расходами, имеют огромный потенциал для повышения производительности.

Судите сами, по данным компании Saphety:

•  -3,5% объемов выручки теряются из-за неэффективного информационного обмена в цепях поставок, а еще больше потерь возникает, если поставщик использует эти ошибки себе во благо;

•  - 60% выставляемых счетов и других первичных документов имеют ошибки и не всегда в пользу компании-заказчика; 

•  - 30% описаний товаров и услуг в торговых каталогах ошибочны, и опять же поставщики этим пользуются, назначая цены на существующие позиции как на новые;

•  - 25 минут в день в среднем затрачивается на исправление ошибок, а в течение года набегают недели и месяцы оплаченного труда.

Это пример европейских предприятий, а что же тогда у нас? Уровень производительности труда на украинских предприятиях, особенно государственных, очень низок. Так, наша страна отстает по этому показателю от Европы в 4 раза, а от США — в 5,5 раза.

Как вы думаете, почему? В нашей стране в любом виде деятельности норма использования ресурсов, и человеческих в первую очередь, в разы превышает любую общемировую норму. Эта расточительность нам досталась со времен Советского Союза.

Любая бизнес-операция сопровождается бумажным сообщением или документом, обработкой которого занимаются несколько сотрудников. При этом ряд операций дублируются — как при создании документа, так и при последующем его контроле.

В то же время необходимость быстрого принятия решений требует особого отношения к информации. Высочайшее проявление мастерства — это моделирование сценариев развития тех или иных событий в перспективе и прог­нозирование вероятности их наступления и, конечно, достижения результатов.

Особо актуально это в период галопирующего роста курса доллара и инфляции.



Несвоевременность принятия решений и запоздалая реакция поставили большинство украинских компаний в затруднительное финансовое положение.
Хотя нам известны и примеры компаний, которые достойно проходят этот сложный период. Прежде всего им удалось остановить повышение операционных затрат, а в некоторых случаях и снизить их по сравнению с показателями 2013 г.
Во многом достижение такого результата неразрывно связано с внедрением передовых технологий управления операционными затратами, прежде всего с помощью электронных средств.

Какой же должна быть система электронного управления операционными затратами предприятия? Я предлагаю ознакомиться с возможностями системы управления закупками, основанной на “облачной” технологии Operational Expenses Management. В ней три основных блока:

• -Business Intelligence (система бизнес-аналитики внутри предприятия);
• -Supplier Relationship Management (SRM; система управления взаимоотношениями с поставщиками);
• -E-Operational Procurement (система управления повседневными операционными закупками). 

В каждом из блоков есть свой набор инструментов для сопровождения всего технологического процесса закупки практически в режиме “онлайн”.

Выбрав поставщика и заключив с ним договор, компания, используя E-Operational Procurement, размещает заявки и получает товары и услуги в соответствии с договорными обязательствами и ценами E-Catalog Contract. Взаимодействие происходит только в электронном виде — через рабочие кабинеты в E-Operational Procurement.

Конечно, в процессе работы приходится периодически подписывать новые дополнительные соглашения, касающиеся как изменения условий договоров и цен на уже закупаемые товары и услуги, так и внесения новых товарных позиций с ценами. Система позволяет вносить в спецификацию новые продуктовые позиции с уже прошедшими тендер ценами и изменять цены на дейст­вующие позиции по согласованному сценарию.

Клиент и поставщики обмениваются информацией с помощью EDI (Electronic Data Interchange — электронный обмен данными) на одной и той же странице E-Operational Procurement и пользуются едиными данными системы, а с помощью Electronic Digital Signature (электронной цифровой подписи) этот обмен информацией и электронными документами сразу же легитимируется.

Заявки, накладные, акты выполненных работ формируются сразу же электронным способом с участием сотрудников обеих сторон. Вероятность ошибки минимальна. Нет необходимости затрачивать дополнительное время для обмена документами — с помощью как е-mail, так и обычной почты или курьера (для обоюдной подписи бумажного экземпляра). Сразу же формируется и налоговая накладная.

При использовании такой системы отпадает надобность по нескольку раз пересылать друг другу почту для согласования и исправления ошибок. При этом эти же данные могут быть импортированы в бухгалтерские программы с обеих сторон для осуществления необходимых бухгалтерских проводок.

Система позволяет снижать операционные расходы благодаря максимальному информированию, полноте тендерных материалов, четкому взаимодействию и, главное, снижению человеческих затрат на администрирование процесса управления расходами.

Современные средства коммуникации позволяют ускорять рутинные рабочие процессы практически до одного “клика” по клавише клавиатуры и при этом обрабатывать огромнейшие объемы информации.

Многие, возможно, делают подобные проекты в аналогичных системах электронного документооборота. Вопрос только в том, насколько они масштабны и могут ли быть интегрированы в операционную деятельность предприятия в целом. Описываемая же система широко используется в мировой практике управления затратами.

Одно из достоинств — то, что ее можно внедрять частями, постепенно подключая к системе все новые виды и категории затрат. Сложность только в том, что часть данных по некоторым категориям затрат придется вносить вручную.

Например, при взаимоотношениях с государственными предприятиями или банками. Главное — чтобы в этом случае обмен информацией был максимально корректным и согласованным. Все остальное, в принципе, можно урегулировать с помощью этой системы. 

Редактор: Полищук Оксана Васильевна

Что означает слово снабженец / закупщик?

Это человек занимающийся приобретением товаров, услуг или работ с рынка. Он способен найти выгоду, в том, что закупаемые товары, услуги или работы, являются полностью подходящими запросу и что они закупаются по лучшей и справедливой цене (не факт, что самой низкой), для удовлетворения потребностей с точки зрения качества, количества, времени и места поставки.