суббота, 21 марта 2015 г.
Оптимизация расходов - это когда их осталось оптимально, а бизнес имеет лучшую модель затрат на конкретный кризисный период!
"Это бизнес-ничего лишнего!"
А что именно стоит считать корпоративным "жиром" в период кризиса? И как на практике от него избавиться?
Под "жиром" понимается, то что абсолютно не нужно бизнесу для получения прибыли. А ключ в выявлении "жира" - в анализе процесса получения прибыли. Прежде всего это общие и административные затраты (нетоварная продукция). Здесь существует огромное количество затрат, от которых компании могут избавиться. Основной совет - сокращайте расходы на то, в чем вы абсолютно не нуждаетесь. И здесь вам необходимо рассмотреть каждую статью расходов в отдельности и разбить ее на составляющие, потому что очень часто растраты лежат "в глубине" статьи бюджета. Там можно найти много затрат, которые с легкостью можно сократить: начиная от вкусных печений, покупаемых для руководства, и заканчивая зарплатами водителей ТОП менеджеров. Сокращайте прежде всего сотрудников с низким уровнем результативности! Да и сократите тех, кто не выполняет планы по продажам, они становятся статьей расходов, а не прибыли! Необходимо сократить затраты, насколько это возможно, но не стоит урезать их настолько, чтобы закрыть бизнес! Будьте осторожны, сокращая затраты, которые являются инвестициями в будущее!
Рекомендую книгу Джон Вон Эйкен "АнтиКризис - руководство для выживания"
А что именно стоит считать корпоративным "жиром" в период кризиса? И как на практике от него избавиться?
Под "жиром" понимается, то что абсолютно не нужно бизнесу для получения прибыли. А ключ в выявлении "жира" - в анализе процесса получения прибыли. Прежде всего это общие и административные затраты (нетоварная продукция). Здесь существует огромное количество затрат, от которых компании могут избавиться. Основной совет - сокращайте расходы на то, в чем вы абсолютно не нуждаетесь. И здесь вам необходимо рассмотреть каждую статью расходов в отдельности и разбить ее на составляющие, потому что очень часто растраты лежат "в глубине" статьи бюджета. Там можно найти много затрат, которые с легкостью можно сократить: начиная от вкусных печений, покупаемых для руководства, и заканчивая зарплатами водителей ТОП менеджеров. Сокращайте прежде всего сотрудников с низким уровнем результативности! Да и сократите тех, кто не выполняет планы по продажам, они становятся статьей расходов, а не прибыли! Необходимо сократить затраты, насколько это возможно, но не стоит урезать их настолько, чтобы закрыть бизнес! Будьте осторожны, сокращая затраты, которые являются инвестициями в будущее!
Рекомендую книгу Джон Вон Эйкен "АнтиКризис - руководство для выживания"
пятница, 20 марта 2015 г.
Как использовать ресурсы, которых почти не осталось?
Как использовать ресурсы, которых почти не осталось?
Как управлять денежными потоками и активами, которых в кризис на всех не хватает?"
Прибыль, - это "наше все", но денежный поток в данном случае - просто КОРОЛЬ!
Вам нужны деньги?
1. Продавайте больше.
Многие компании в период кризиса включают "программу защиты" и перестают бороться за рынок покупателей. Почему? Они ответят вам, что со слов их менеджеров по продажам, рынок сокращается, у покупателей нет денег и ситуация выглядит очень печально. С этим не поспоришь. Но вы разве позволите своим менеджерам по продаже сидеть и ничего не делать, раз ситуация на рынке так не благоприятна?
2. Ищите кредиты.
Понятно, что сейчас особенно сложно достать деньги и это может занять достаточно длительное время. Но не обязательно искать средства у банков, можно найти инвестора. Они хотят либо получать процент прибыли от вложенных денег, либо стать собственником части капитала компании и получать прибыль уже от него.
3. Реорганизуйте как можно больше. Повышайте эффективность.
Вам нужно продумать возможные варианты отсрочки платежей, варианты повышения эффективности всех процессов. Добейтесь того, чтобы компания работала быстрее и прибыльнее, подумайте над улучшениями, которые помогут вашей компании стать более эффективной, прибыльной и дадут ей возможность управлять потоком денежных средств. Может быть многое уже сделано в вашей компании, но вам нужно отходить от стандартных подходов и начинать мыслить творчески.
4. Ну и наконец то, если у вас осталась проблема с денежными средствами, урезайте БОЛЬШЕ, БОЛЬШЕ и БОЛЬШЕ!
Сокращайте больше! Старайтесь! Либо это, либо закрывайте свой бизнес, потому что без денежного потока бизнес истекает кровью и в конце концов умирает. Все очень просто! Либо вы сокращаете еще больше, либо закрываете двери своего бизнеса!
Джон Вон Эйкен "АнтиКризис руководство по выживанию!"
Как управлять денежными потоками и активами, которых в кризис на всех не хватает?"
Прибыль, - это "наше все", но денежный поток в данном случае - просто КОРОЛЬ!
Вам нужны деньги?
1. Продавайте больше.
Многие компании в период кризиса включают "программу защиты" и перестают бороться за рынок покупателей. Почему? Они ответят вам, что со слов их менеджеров по продажам, рынок сокращается, у покупателей нет денег и ситуация выглядит очень печально. С этим не поспоришь. Но вы разве позволите своим менеджерам по продаже сидеть и ничего не делать, раз ситуация на рынке так не благоприятна?
2. Ищите кредиты.
Понятно, что сейчас особенно сложно достать деньги и это может занять достаточно длительное время. Но не обязательно искать средства у банков, можно найти инвестора. Они хотят либо получать процент прибыли от вложенных денег, либо стать собственником части капитала компании и получать прибыль уже от него.
3. Реорганизуйте как можно больше. Повышайте эффективность.
Вам нужно продумать возможные варианты отсрочки платежей, варианты повышения эффективности всех процессов. Добейтесь того, чтобы компания работала быстрее и прибыльнее, подумайте над улучшениями, которые помогут вашей компании стать более эффективной, прибыльной и дадут ей возможность управлять потоком денежных средств. Может быть многое уже сделано в вашей компании, но вам нужно отходить от стандартных подходов и начинать мыслить творчески.
4. Ну и наконец то, если у вас осталась проблема с денежными средствами, урезайте БОЛЬШЕ, БОЛЬШЕ и БОЛЬШЕ!
Сокращайте больше! Старайтесь! Либо это, либо закрывайте свой бизнес, потому что без денежного потока бизнес истекает кровью и в конце концов умирает. Все очень просто! Либо вы сокращаете еще больше, либо закрываете двери своего бизнеса!
Джон Вон Эйкен "АнтиКризис руководство по выживанию!"
четверг, 19 марта 2015 г.
Почему люди не экономят?
Почему люди не экономят?
Большинство людей видят четыре причины тратить деньги:
1. Они надеются со временем заработать так много, что не видят причины экономить в настоящий момент.
2. Они хотят жить хорошо сейчас, думают, что экономить нет смысла и не хотят себя ограничивать.
3. Они не считают экономию важной и эту точку зрения не планируют менять.
4. Они думают, что это, в конечном итоге, ничего не даст.
1. Они надеются со временем заработать так много, что не видят причины экономить в настоящий момент.
2. Они хотят жить хорошо сейчас, думают, что экономить нет смысла и не хотят себя ограничивать.
3. Они не считают экономию важной и эту точку зрения не планируют менять.
4. Они думают, что это, в конечном итоге, ничего не даст.
"Экономить - это значит платить себе!"
Бодо Шефер. "Путь к финансовой независимости"
Бодо Шефер. "Путь к финансовой независимости"
среда, 18 марта 2015 г.
Сокращение операционных затрат.
Управление операционными затратами (OpExMan). Сокращение затрат.
Лидирующая мировая консалтинговая компании Expense Reduction Analysts (ERA) в Украине, которая специализируется на сокращении затрат для бизнеса.
Мы фокусируемся на непроизводственных/администрат
Работая по принципу «нет решения -- нет оплаты», нашим экспертам удается достигать экономии в среднем 20% для клиентов в более чем 40 категориях затрат включая грузовые перевозки, телекоммуникации, маркетинг и рекламу, полиграфию, страхование, канцелярские товары, управление отходами и многие другие.
Компания работает с 1992 года и объединяет более 750 лицензированных консультантов, работающих в более чем 30 странах мира, на сегодня успешно завершены более 15 000 проектов.
ichernov@expensereduction.com
Спаси себя / спаси свою работу!
Спаси себя / спаси свою работу!
Станьте важной и незаменимой частью компании!
Если руководство чувствует, вы являетесь незаменимой частью компании, вероятность того, что вас уволят или заменят кем-то другим, становится меньше. Конечно, возникает вопрос - как добиться этого на практике?
- Делайте все, за что беретесь, по максимуму!
Боссам это нравится - когда они видят, что кто-то выкладывается по полной, такого человека вряд ли заменят... и вероятно, даже повысят.
- Работайте на "отлично"!
Руководителям не нравиться халтура, она их раздражает. Если ваш стиль ассоциируется с отличной, а не с посредственной работой, вы будете выгодно отличаться от коллег.
- Личная дисциплина!
Если ваш руководитель видит, что вы организованны и собранны, он запоминает это, потому что про многих людей такого сказать нельзя.
- Энергия!
Один из самых раздражающих факторов для руководителя - ленивые сотрудники. Если вы продемонстрируете хотя бы минимум энергии, руководство это отметит, запомнит и даже повысит вас.
Джон Вон Эйкен "Кризис остаться в живых!"
Станьте важной и незаменимой частью компании!
Если руководство чувствует, вы являетесь незаменимой частью компании, вероятность того, что вас уволят или заменят кем-то другим, становится меньше. Конечно, возникает вопрос - как добиться этого на практике?
- Делайте все, за что беретесь, по максимуму!
Боссам это нравится - когда они видят, что кто-то выкладывается по полной, такого человека вряд ли заменят... и вероятно, даже повысят.
- Работайте на "отлично"!
Руководителям не нравиться халтура, она их раздражает. Если ваш стиль ассоциируется с отличной, а не с посредственной работой, вы будете выгодно отличаться от коллег.
- Личная дисциплина!
Если ваш руководитель видит, что вы организованны и собранны, он запоминает это, потому что про многих людей такого сказать нельзя.
- Энергия!
Один из самых раздражающих факторов для руководителя - ленивые сотрудники. Если вы продемонстрируете хотя бы минимум энергии, руководство это отметит, запомнит и даже повысит вас.
Джон Вон Эйкен "Кризис остаться в живых!"
вторник, 17 марта 2015 г.
Пожертвуй легким, но спаси пациента!
Пожертвуй легким, но спаси пациента!
Никто по доброй воле не захочет приносить в жертву проект, сотрудников или целый отдел - но в условиях кризиса это неизбежно. Потому что нерешительность в данной ситуации может убить компанию! И моя позиция такова: резать нужно как можно быстрее, потому что в кризис риск потерять всю компанию очень высок.
1. Контролируйте свой бюджет!
• Главная ошибка, которую совершают руководители в тяжелые времена,- они продолжают жить так, как будто ничего не случилось. Такое поведение приводит компанию к банкротству.
2.Вам нужны денежные средства!
• Во время этого кризиса особенно важно делать запасы денежных средств, несмотря на давление со всех сторон! Кризис может длиться дольше, чем вы можете оставаться платежеспособным.
3.Управляйте потоками денежных средств!
• Оплачивайте счета максимально поздно (и не оплачивайте ненужные из них вовсе), а от клиентов платежи стремитесь получать максимально быстро.
4.Дружите с цифрами!
• Если вы - один из тех менеджеров, который не помнит навскидку ни одного финансового показателя, готовьтесь к увольнению.
5.Вы должны управлять бухгалтерией, а не она - вами!
• Настоящий учет строится не просто на цифрах, а на глубинных знаниях и анализе, результаты которого используются для реализации бизнес задач.
6.Даже небольшие перемены имеют значение!
• Если каждый сотрудник немного сэкономит каждый день, полученная в итоге сумма будет вполне значительной. Если 1000 человек сэкономит по $1 в день, за месяц это составит $22 000 (исходя из 22 рабочих дней в месяц) или $264 000 за год.
• Главная ошибка, которую совершают руководители в тяжелые времена,- они продолжают жить так, как будто ничего не случилось. Такое поведение приводит компанию к банкротству.
2.Вам нужны денежные средства!
• Во время этого кризиса особенно важно делать запасы денежных средств, несмотря на давление со всех сторон! Кризис может длиться дольше, чем вы можете оставаться платежеспособным.
3.Управляйте потоками денежных средств!
• Оплачивайте счета максимально поздно (и не оплачивайте ненужные из них вовсе), а от клиентов платежи стремитесь получать максимально быстро.
4.Дружите с цифрами!
• Если вы - один из тех менеджеров, который не помнит навскидку ни одного финансового показателя, готовьтесь к увольнению.
5.Вы должны управлять бухгалтерией, а не она - вами!
• Настоящий учет строится не просто на цифрах, а на глубинных знаниях и анализе, результаты которого используются для реализации бизнес задач.
6.Даже небольшие перемены имеют значение!
• Если каждый сотрудник немного сэкономит каждый день, полученная в итоге сумма будет вполне значительной. Если 1000 человек сэкономит по $1 в день, за месяц это составит $22 000 (исходя из 22 рабочих дней в месяц) или $264 000 за год.
Обращайте внимание на детали, и эффект будет огромным.
Учитывая все вышесказанное, давайте посмотрим на вещи реально: если вы быстро не начнете сокращать расходы, вы лишите компанию будущего, а сотрудников средств существования!
понедельник, 16 марта 2015 г.
Из Спортмастера в Спортмастер!
Из Спортмастера в Спортмастер!
Мои трудовые отношения с компанией "Спортмастер" начались в январе 2003 года. Через 2 месяца будет 12 лет, как мне посчастливилось стать одним из команды единомышленников.
После пяти лет совместной работы, мне захотелось проявить себя в собственном бизнесе, оставшись "Представителем Президента Группы компаний "Спортмастер" в Украине", в мае 2008 года покинул компанию. Кризис 2008 года внес свои коррективы в мои планы и до 2011 года, я успел поработать в таких компаниях, как "МТС Украина" - Директором управления мобильного оператора и "Технополис" - Генеральным директором сети магазинов бытовой техники. Интересные навыки и специализированные знания смог получить с ноября 2011 года, будучи партнером Международной консалтинговой компании "Expense Reduction Analysts", мирового лидера в сегменте сокращения затрат в не товарных закупках (полиграфия, клининг, грузовые перевозки, офисное обеспечение и.т.д.).
В мае 2014 года вернулся в Спортмастер и новый опыт пригодился кстати. Проект по сокращению затрат в закупках полиграфических услуг, который был начат еще до моего возвращения, был признан успешным.
Кризис последних десяти месяцев существенно повлиял на ценообразование во всем, что имеет импорт. Рост курса доллара на 70% заставил взлететь цены на полиграфию. В цене полиграфических услуг около 50% это импортное сырье. Настроив работу по управлению закупками и проведению Тендеров, нам удалось получить цены ниже чем имели в 2013 году.
Высвободившиеся средства планируем использовать на дополнительную мотивацию персонала компании. Готов поделиться интересным опытом сокращения затрат.
Фото 2004 год, начало работы в компании "Спортмастер".
Мои трудовые отношения с компанией "Спортмастер" начались в январе 2003 года. Через 2 месяца будет 12 лет, как мне посчастливилось стать одним из команды единомышленников.
После пяти лет совместной работы, мне захотелось проявить себя в собственном бизнесе, оставшись "Представителем Президента Группы компаний "Спортмастер" в Украине", в мае 2008 года покинул компанию. Кризис 2008 года внес свои коррективы в мои планы и до 2011 года, я успел поработать в таких компаниях, как "МТС Украина" - Директором управления мобильного оператора и "Технополис" - Генеральным директором сети магазинов бытовой техники. Интересные навыки и специализированные знания смог получить с ноября 2011 года, будучи партнером Международной консалтинговой компании "Expense Reduction Analysts", мирового лидера в сегменте сокращения затрат в не товарных закупках (полиграфия, клининг, грузовые перевозки, офисное обеспечение и.т.д.).
В мае 2014 года вернулся в Спортмастер и новый опыт пригодился кстати. Проект по сокращению затрат в закупках полиграфических услуг, который был начат еще до моего возвращения, был признан успешным.
Кризис последних десяти месяцев существенно повлиял на ценообразование во всем, что имеет импорт. Рост курса доллара на 70% заставил взлететь цены на полиграфию. В цене полиграфических услуг около 50% это импортное сырье. Настроив работу по управлению закупками и проведению Тендеров, нам удалось получить цены ниже чем имели в 2013 году.
Высвободившиеся средства планируем использовать на дополнительную мотивацию персонала компании. Готов поделиться интересным опытом сокращения затрат.
Фото 2004 год, начало работы в компании "Спортмастер".
Затраты - это плохо?
Затраты - это плохо?
Чем отличаются понятия сокращение затрат oт оптимизации затрат?
Есть ли понятие «хороших затрат» и «плохих затрат»?
Излишнее сокращение — это плохо?
При отсутствии затрат не будет достижения цели, так как не будет ресурса ее достигать! При этом, есть плохие затраты и есть хорошие. Оптимальные затраты — это хорошие затраты! В моем понимании необходимо сокращать затраты до их оптимального значения. Как понять, когда же затраты становятся оптимальными? Это сложно определить! Для этого необходимы эксперты в закупках, которые могут определить и посоветовать допустимый уровень оптимальности.
Есть пример.
Водителю необходимо доставить груз из пункта А в пункт Б, который находится на расстоянии 100 км.
Какой уровень затрат для доставки данного груза должен быть оптимальный?
Постоянные составляющие
• Марка автомобиля
• Расстояние 100 км.
Переменные составляющие
• Расход топлива на 100 км
• Марка топлива (Е-92, Е-95, Е-98)
• Цена за 1 литр топлива
• Сеть АЗС на которой может быть заправка
Начнем с того, что может казаться постоянным, но однозначно является переменным, это расход топлива на 100 км.
Что же влияет на расход?
• Марка топлива (Е-92, Е-95, Е-98)
• Качество топлива
• Стиль езды
• Время года и "трафика" (город\трасса)
Особенно важным является цена за 1 литр.
• Если мы будем говорить о марке топлива, то мы знаем, чем выше октановое число топлива, тем оно дороже, но расход ниже, при этом уменьшение расхода не перекрывается ростом цены.
• Цена за литр зависит от марки топлива и ценовой политики поставщика (АЗС)
• Сетей АЗС большое множество, но если автомобиль среднего и выше класса, то и сети должным быть соответствующей "лиги", от этого зависит стабильность качества топлива.
Подводим итог важного:
• Какую АЗС мы выбрали
• Какую марку топлива (Е-92, Е-95, Е-98) мы выбрали
• Цена за литр зависит от той или иной ценовой политики АЗС
• Расход зависит в основном от сложности "трафика" и стиля\желания\навыков водителя
Рекомендации для сокращения затрат (оптимизации затрат):
• Если раньше заправлялись Е-98, перейти на Е-95, при очень жесткой кратковременной программе сокращения затрат на Е-92
• Подобрать две-три АЗС по одинаковым отзывам устойчивого качества топлива и по лучшим ценам (как правило это сети, только вышедшие на рынок или в данный регион, или сети, проводящие агрессивную маркетинговую активность, направленную против своих конкурентов за долю рынка) и делать выбор из них
• Постоянно мониторить цены выбранных для анализа АЗС и заправляться только на тех, которые дешевле
• Расход зависит полностью от опыта и навыков водителя и его желания его сокращать. Обучить водителя езде "накатом", глушить автомобиль на светофорах и в пробках, не осуществлять излишний прогрев двигателя перед началом движения, не греться зимой в автомобиле, если можно зайти в помещение, при возможности летом кондиционер не включать и.т.д.
• Принимать участие в дисконтных программах (накопительных, объемных, и.т.д.)
Так вот:
• Разница цены по виду топлива (с Е-98 на Е-92) - 12% (средняя по рынку)
• Разница цены по топливу с самого дорогого Е-98 к самому дешевому Е-92 в одной лиги АЗС до 15%
• Разница по расходу между водитель с "навыками" и просто водитель, до 15%
Итог :
• Экономия на расходе топлива -15% и на цене -15% - это и есть оптимальный минимум!
• По цене 19, 49 грн за литр (Е-98) и расходе 15 литров на 100 км затраты 292,35 грн
• По оптимальной 16, 49 грн (Е-92) за литр и расходе 12,75 литров на 100 км затраты 210,24 грн
• Общий процент экономии равен 28%!!!!
Оптимальные затраты ниже сегодняшних на 28%!
Есть ли понятие «хороших затрат» и «плохих затрат»?
Излишнее сокращение — это плохо?
При отсутствии затрат не будет достижения цели, так как не будет ресурса ее достигать! При этом, есть плохие затраты и есть хорошие. Оптимальные затраты — это хорошие затраты! В моем понимании необходимо сокращать затраты до их оптимального значения. Как понять, когда же затраты становятся оптимальными? Это сложно определить! Для этого необходимы эксперты в закупках, которые могут определить и посоветовать допустимый уровень оптимальности.
Есть пример.
Водителю необходимо доставить груз из пункта А в пункт Б, который находится на расстоянии 100 км.
Какой уровень затрат для доставки данного груза должен быть оптимальный?
Постоянные составляющие
• Марка автомобиля
• Расстояние 100 км.
Переменные составляющие
• Расход топлива на 100 км
• Марка топлива (Е-92, Е-95, Е-98)
• Цена за 1 литр топлива
• Сеть АЗС на которой может быть заправка
Начнем с того, что может казаться постоянным, но однозначно является переменным, это расход топлива на 100 км.
Что же влияет на расход?
• Марка топлива (Е-92, Е-95, Е-98)
• Качество топлива
• Стиль езды
• Время года и "трафика" (город\трасса)
Особенно важным является цена за 1 литр.
• Если мы будем говорить о марке топлива, то мы знаем, чем выше октановое число топлива, тем оно дороже, но расход ниже, при этом уменьшение расхода не перекрывается ростом цены.
• Цена за литр зависит от марки топлива и ценовой политики поставщика (АЗС)
• Сетей АЗС большое множество, но если автомобиль среднего и выше класса, то и сети должным быть соответствующей "лиги", от этого зависит стабильность качества топлива.
Подводим итог важного:
• Какую АЗС мы выбрали
• Какую марку топлива (Е-92, Е-95, Е-98) мы выбрали
• Цена за литр зависит от той или иной ценовой политики АЗС
• Расход зависит в основном от сложности "трафика" и стиля\желания\навыков водителя
Рекомендации для сокращения затрат (оптимизации затрат):
• Если раньше заправлялись Е-98, перейти на Е-95, при очень жесткой кратковременной программе сокращения затрат на Е-92
• Подобрать две-три АЗС по одинаковым отзывам устойчивого качества топлива и по лучшим ценам (как правило это сети, только вышедшие на рынок или в данный регион, или сети, проводящие агрессивную маркетинговую активность, направленную против своих конкурентов за долю рынка) и делать выбор из них
• Постоянно мониторить цены выбранных для анализа АЗС и заправляться только на тех, которые дешевле
• Расход зависит полностью от опыта и навыков водителя и его желания его сокращать. Обучить водителя езде "накатом", глушить автомобиль на светофорах и в пробках, не осуществлять излишний прогрев двигателя перед началом движения, не греться зимой в автомобиле, если можно зайти в помещение, при возможности летом кондиционер не включать и.т.д.
• Принимать участие в дисконтных программах (накопительных, объемных, и.т.д.)
Так вот:
• Разница цены по виду топлива (с Е-98 на Е-92) - 12% (средняя по рынку)
• Разница цены по топливу с самого дорогого Е-98 к самому дешевому Е-92 в одной лиги АЗС до 15%
• Разница по расходу между водитель с "навыками" и просто водитель, до 15%
Итог :
• Экономия на расходе топлива -15% и на цене -15% - это и есть оптимальный минимум!
• По цене 19, 49 грн за литр (Е-98) и расходе 15 литров на 100 км затраты 292,35 грн
• По оптимальной 16, 49 грн (Е-92) за литр и расходе 12,75 литров на 100 км затраты 210,24 грн
• Общий процент экономии равен 28%!!!!
Оптимальные затраты ниже сегодняшних на 28%!
Какие цели у вашей компании на этот год?
Какие цели у вашей компании на этот год?
Планируются ли проекты, которые требуют финансирования?
Вы в поиске дополнительных средств?
Как правило, дополнительные средства можно привлечь:
• В виде кредитов - в 12% случаев
• Из прибыли – в 33% случаев
• Из сокращенных затрат - в 22% случаев
• Взносы учредителей – в 33% случаев
22% вложений осуществляются из сокращенных затрат!
Вы можете выявить скрытую экономию и сократить затраты выполнив 3 простых шага:
1. Шаг Первый - Проанализируйте все ваши статьи затрат! Изучите текущие контракты:
1.1. административно-хозяйственные
1.2. на логистику
1.3. на электроэнергию
1.4. на клининг
1.5. и другие
Посмотрите на цифры! Проанализируйте продукцию, которую вы закупаете и ее количество! Сколько из этого всего ваша компания действительно потребляет на 100%?
2. Шаг Второй - Найдите альтернативных поставщиков! Договоритесь с ними о лучшем соотношении цена/качество. Но прежде всего, получите четкое понимание реальных потребностей вашей компании по свойствам и характеристикам продукции, и норме использования. Убедитесь, что вы получите с новым поставщиком, по крайней мере, такое же качество, но за лучшую цену.
3. Шаг Третий – Следите за тем, чтобы поставщики придерживались своих обязательств и прежде всего по цене! Отслеживайте реальную экономию... и используйте ее для запланированных инвестиций! Не оставляйте этот вопрос без пристального внимания.
Помните, не существует универсальной на все случаи жизни стратегии по сокращению затрат! Найдите правильного поставщика под ваши запросы и потребности по справедливой цене!
Expense Reduction Analysts Украина
Планируются ли проекты, которые требуют финансирования?
Вы в поиске дополнительных средств?
Как правило, дополнительные средства можно привлечь:
• В виде кредитов - в 12% случаев
• Из прибыли – в 33% случаев
• Из сокращенных затрат - в 22% случаев
• Взносы учредителей – в 33% случаев
22% вложений осуществляются из сокращенных затрат!
Вы можете выявить скрытую экономию и сократить затраты выполнив 3 простых шага:
1. Шаг Первый - Проанализируйте все ваши статьи затрат! Изучите текущие контракты:
1.1. административно-хозяйственные
1.2. на логистику
1.3. на электроэнергию
1.4. на клининг
1.5. и другие
Посмотрите на цифры! Проанализируйте продукцию, которую вы закупаете и ее количество! Сколько из этого всего ваша компания действительно потребляет на 100%?
2. Шаг Второй - Найдите альтернативных поставщиков! Договоритесь с ними о лучшем соотношении цена/качество. Но прежде всего, получите четкое понимание реальных потребностей вашей компании по свойствам и характеристикам продукции, и норме использования. Убедитесь, что вы получите с новым поставщиком, по крайней мере, такое же качество, но за лучшую цену.
3. Шаг Третий – Следите за тем, чтобы поставщики придерживались своих обязательств и прежде всего по цене! Отслеживайте реальную экономию... и используйте ее для запланированных инвестиций! Не оставляйте этот вопрос без пристального внимания.
Помните, не существует универсальной на все случаи жизни стратегии по сокращению затрат! Найдите правильного поставщика под ваши запросы и потребности по справедливой цене!
Expense Reduction Analysts Украина
Что проще сократить расходы на 5% или увеличить продажи на 4%?
Что проще сократить расходы на 5% или увеличить продажи на 4%?
Компания имеет продажи в размере 3 750 000 грн, при валовой рентабельности в 33% и затратах 1 000 000 грн, прибыль равна 250 000 грн. При сокращении расходов на 5%, прибыль увеличивается на 50 000 грн и достигает 300 000 грн. Насколько необходимо увеличить продажи, для получения такого же результата по прибыли? При 33,33% валовой рентабельности продажи необходимо увеличить на 4%, для достижения результата по прибыли, равного при сокращении расходов на 5%. Прибыль же будет равна 350 000 грн. и прирост составит 40%, при росте продаж на 4% и сокращению расходов на 5%! Всем успешного роста продаж при сокращенных общих расходах!!!
Компания имеет продажи в размере 3 750 000 грн, при валовой рентабельности в 33% и затратах 1 000 000 грн, прибыль равна 250 000 грн. При сокращении расходов на 5%, прибыль увеличивается на 50 000 грн и достигает 300 000 грн. Насколько необходимо увеличить продажи, для получения такого же результата по прибыли? При 33,33% валовой рентабельности продажи необходимо увеличить на 4%, для достижения результата по прибыли, равного при сокращении расходов на 5%. Прибыль же будет равна 350 000 грн. и прирост составит 40%, при росте продаж на 4% и сокращению расходов на 5%! Всем успешного роста продаж при сокращенных общих расходах!!!
Кризис - как выжить?
Кризис - как выжить?
Точка безубыточности - величина Выручки достаточная для покрытия объема Переменных и Постоянных затрат.
Ключевыми параметрами являются:
1.Объем Выручки
2.Переменные затраты
3.Постоянные затраты
В период кризиса, конечно, все эти составляющие играют первостепенную роль. Выручка и Переменные затраты относятся к продажам, области маркетинга и категорийного менеджмента. В кризис очень тяжело справляться с изменениями в платежеспособности покупателей и практически невозможно управлять ценой. А вот получить возможность в дополнительной прибыли или удержать Постоянные затраты в бюджетной норме - это реально!
Чем же крайне важно управлять в затратах?
1.Нормой расходов закупаемой продукции или услуг
2.Ценами на эту продукцию и услуги
А.НОРМИРОВАНИЕ расхода продукции и услуг проводят с целью установления их планового количества, необходимого для жизнедеятельности компании и обеспечения наиболее рационального, эффективного и оптимального использования их в бизнес деятельности.
Б.ТЕНДЕР – цена, предложенная поставщиком, при определении которой он исходит, прежде всего из цен, которые могут назначить конкуренты, а не из уровня собственных издержек или желаемой прибыли. (выполняя все ключевые критерии требований клиента к продукции и услугам).
Предположим, что в докризисный период уже сложилась на практике норма на услуги и продукцию, а так же была на все это определена цена (через проводимые тендеры).
Обратите внимание на первый слайд, вы увидите некий баланс Выручки и Затрат, а так же зону Прибыли при том или ином объеме продаж. Прибыль начинает накапливаться от Точки безубыточности.
На слайде два мы видим, что происходит в кризисный период. Цены на закупаемую продукцию и услуги растут и постоянные расходы перемещаются в объеме из точки «Г» в точку «Д», а соответственно общие затраты вырастают и перемещаются из точки «Е» в точку «Ж». Может так же оказаться, что те объемы закупки продукции, к которым привыкла компания, приобретая их с «запасом», уже очень велик и нормы необходимо пересмотреть.
А в вашей компании есть нормы на продукцию и услуги, которые относятся к постоянным затратам?
На слайде три, пример издержек входящих в Постоянные затраты. Каждая из перечисленных затрат живет своей жизнью, как в нормировании, так и в цене закупки.
Слайд четыре показывает, как рост цены (из точки «А» в точку «Б») или объемов закупок (из точки «А» в точку «В»), а иногда и то и другое одновременно, приведет к росту Постоянных затрат и необходимости увеличь продажи для покрытия убытков (слайд два). Все мы понимаем, как тяжело это сделать в кризис, а иногда невозможно!
Жизненно необходимо в кризис сдерживать цены закупок и крайне важно понимать какова норма в тех или иных объемах закупок! Поделитесь пожалуйста опытом у кого это успешно получается!
Точка безубыточности - величина Выручки достаточная для покрытия объема Переменных и Постоянных затрат.
Ключевыми параметрами являются:
1.Объем Выручки
2.Переменные затраты
3.Постоянные затраты
В период кризиса, конечно, все эти составляющие играют первостепенную роль. Выручка и Переменные затраты относятся к продажам, области маркетинга и категорийного менеджмента. В кризис очень тяжело справляться с изменениями в платежеспособности покупателей и практически невозможно управлять ценой. А вот получить возможность в дополнительной прибыли или удержать Постоянные затраты в бюджетной норме - это реально!
Чем же крайне важно управлять в затратах?
1.Нормой расходов закупаемой продукции или услуг
2.Ценами на эту продукцию и услуги
А.НОРМИРОВАНИЕ расхода продукции и услуг проводят с целью установления их планового количества, необходимого для жизнедеятельности компании и обеспечения наиболее рационального, эффективного и оптимального использования их в бизнес деятельности.
Б.ТЕНДЕР – цена, предложенная поставщиком, при определении которой он исходит, прежде всего из цен, которые могут назначить конкуренты, а не из уровня собственных издержек или желаемой прибыли. (выполняя все ключевые критерии требований клиента к продукции и услугам).
Предположим, что в докризисный период уже сложилась на практике норма на услуги и продукцию, а так же была на все это определена цена (через проводимые тендеры).
Обратите внимание на первый слайд, вы увидите некий баланс Выручки и Затрат, а так же зону Прибыли при том или ином объеме продаж. Прибыль начинает накапливаться от Точки безубыточности.
На слайде два мы видим, что происходит в кризисный период. Цены на закупаемую продукцию и услуги растут и постоянные расходы перемещаются в объеме из точки «Г» в точку «Д», а соответственно общие затраты вырастают и перемещаются из точки «Е» в точку «Ж». Может так же оказаться, что те объемы закупки продукции, к которым привыкла компания, приобретая их с «запасом», уже очень велик и нормы необходимо пересмотреть.
А в вашей компании есть нормы на продукцию и услуги, которые относятся к постоянным затратам?
На слайде три, пример издержек входящих в Постоянные затраты. Каждая из перечисленных затрат живет своей жизнью, как в нормировании, так и в цене закупки.
Слайд четыре показывает, как рост цены (из точки «А» в точку «Б») или объемов закупок (из точки «А» в точку «В»), а иногда и то и другое одновременно, приведет к росту Постоянных затрат и необходимости увеличь продажи для покрытия убытков (слайд два). Все мы понимаем, как тяжело это сделать в кризис, а иногда невозможно!
Жизненно необходимо в кризис сдерживать цены закупок и крайне важно понимать какова норма в тех или иных объемах закупок! Поделитесь пожалуйста опытом у кого это успешно получается!
воскресенье, 15 марта 2015 г.
Есть риск нехватки денежных средств, для оплаты счетов и выплаты заработной платы?
Есть риск нехватки денежных средств, для оплаты счетов и выплаты заработной платы?
В кризис у каждого свой выбор! Привлекать ли консультантов или действовать по старинке?Каждая компания оказывается перед кризисом в том состоянии к нему готовности в котором он ее застал. Две основные проблемы, которые приходится решать, это падение объема продаж (в перерасчете в твердую валюту, если вы импортер) и управление операционными затратами (OpEx), даже если вы не импортер! Украина зависима от импортной составляющей практически во всем, от банальных расходных материалов, до салфеток! Поэтому, как только происходит рост курса доллара, в стране паника. Основной вопрос, какой курс закладывать в ценообразование, по какой цене торговать, как не потерять своих лояльных покупателей? Особое внимание необходимо уделить, на то, какие операционные затраты в компании? Как они изменяются в кризис? От чего зависит их рост и как его сдерживать? Ключевые факторы:
1)Что мы закупаем (какую продукцию и услуги, с какими характеристиками и свойствами)?
2)Сколько мы закупаем (какова оптимальная норма и установлена она ли в компании, под каждую категорию закупок)?
3)По каким ценам мы закупаем ( лучшее ли у нас предложение по цене с рынка, под наши требования к поставщику и продукции)? Редко, кто признается, что у него есть недоработки в вопросе закупок! Закупки особенно в период кризиса, требуют к себе особого внимания, времени, напряжения психики ( в ежедневных переговорах с поставщиком). Требуется применять дополнительные знания и аналитические способности! Особенно важно знать структуру себестоимости производимой поставщиком продукции или предоставляемой услуги. Так как одним из ключевых аргументов от поставщика мы слышим, вынужденность поднятия им цены, в связи с ростом доллара или Евро. Менеджеру по закупкам обязательно необходимо знать структуру себестоимости и особенно ее импортную составляющую! В противном случае, успеха в переговорах и получении справедливой цены не видать!
К сожалению, большинство руководителей компаний, в процессе организации закупок (OpEx операционные затраты), прекращают свой контроль на стадии подписания итогов проведенного тендера. Основная же работа по получению необходимого результата начинается как раз после первой отгрузки по тендерной цене! Удержать тендерную цену и по максимуму сдерживать ее рост, даже если есть импортная составляющая в себестоимости продукции - ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА! Пример получения успешного результата, в процессе контроля за выполнением обязательств, поставщиками по подписанным договорам, на протяжении 12 месяцев, можно отследить в прилагаемых слайдах! Все мы знаем, что полиграфия является одной из категорий затрат в себестоимости которой точно есть импортные материалы и "расходники". На слайде №1, (печать на оракале "Хедер", 75% импортные материалы), мы видим рост цены за один квадратный метр поверхности с 108 грн, до 218 грн (коричневая часть), что составляет 102% прироста цены. К сожалению, это имеет место в некоторых компаниях и происходит это тогда, когда по требованию поставщика, в связи с ростом курса, этот курс применяется ко всей стоимости продукции, а не к той ее части, которая реально является импортной! На слайде №2, (печать на оракале "Хедер", 75% импортные материалы), мы видим рост цены, на конец 12 месяца, на 77%. В данном случае можно сказать, уже об удовлетворительной работе менеджера по закупкам. Он уже владел знаниями о проценте импортных материалов в производстве "Хедера" и вел свои переговоры твердо отстаивая эту позицию! Очень интересный слайд №3! Компания привлекла консультантов, они помогли с изучением рынка поставщиков, анализом предыдущих закупок "Хедеров" и других видов продукции. Выявили цену по которой ранее закупалсь один квадратный метр "Хедера" и помогли провести тендер. Цены на "Хедер", которые были в 2012 года и до декабря 2013 года, в процессе тендера снизились на 28%. Был подписан договор и спецификация с прейскурантом цены на ближайшие 12 месяцев. Первый квартал 2014 года, не смотря на то что курс доллара вырос с 8,23 до 11,65, то есть на 44%, цена благодаря плотной совместной работы консультантов и менеджера по закупкам, выросла только на 2%. Вы можете на этом слайде №3, видеть, что 4 квартал закончен был ростом цены всего на 26%, против 102% роста курса с 8,23 до 16,38. Самое важное оказалось в том, что в 2012 и 2013 году в гривне за каждый квадратный метр оплачивалось больше чем за этот же метр в конце 2014 года, при росте курса на 102%. Наглядно можно видеть на слайде №4, объем денег, который удалось сохранить и использовать на зарплату сотрудникам в том числе. Все что заштриховано, это экономия!!! На очередных четырех слайдах можно видеть пример экономии и успешной закупки продукции "Винил", 39% импортные материалы. Экономия на закупках, по итогам 4 квартала, из расчета цены за каждый квадратный метр печати на "Виниле", при росте курса на 102% имеет место быть! На слайде №4 заштрихован объем экономии за 12 месяцев!!!
Подписаться на:
Комментарии (Atom)