Размер откатов зависел только от моей фантазии... За мной, читатель! Я покажу тебе мир, о существовании которого ты и не догадывался.

Во что обходится поставщику вход в торговую сеть?

С лета 1999 года по лето 2005, я нес вахту в ведущих торговых сетях Москвы.  Должность моя называлась закупщик, или байер. Занимался я централизованными закупками всего алкоголя. Представляете, сколько продает этой дряни в день какой-нибудь "...."?! Поставщики висели на мне гроздьями, телефон разрывался и днем и ночью. Размер посулов зависел только от моей фантазии...

За мной, читатель! Я покажу тебе мир, о существовании которого ты и не догадывался. А ведь он совсем рядом, стоит лишь зайти в любой сетевой магазин и остановиться перед стеллажами с товарами и ценниками, значения на которых растут с каждым днем. Почему? Правда, почему? Ведь в Европе, Америке продукты дешевеют, а у нас как будто и кризиса никакого нет — дорожают. И ничего с нашими ценами не сделаешь. Вроде и покупательная способность рубля падает, и доходы населения уменьшаются, а цены растут. Нам объясняют про импортную составляющую, про инфляцию. Да, да, все так. Но знаете ли вы, что, проходя через прилавки, практически любой товар "утяжеляется" откатом, который заплачен за попадание товара в магазин? Что, покупая, мы обогащаем людей, из-за жадности которых цена на товар оказывается завышена как минимум на 40 процентов?

Где тут вход?
Итак, кто же такие байеры? Не удивлюсь, если многие из них — миллионеры, источник доходов которых — взятки. Вот вам вся система изнутри и по порядку.

Представьте, что вы представитель торговой компании. Вы производите товары народного потребления, или импортируете их из-за рубежа, или просто являетесь крупным дистрибутором какой-либо продукции. Естественно, вам необходимо все это продавать, и вы начинаете забрасывать закупщика электронными письмами с предложениями. Все остальное пропустим: и то, что на ваши письма нет никакого ответа, и поиски людей, которые бы вывели вас на байера из нужной вам сети, и раздобытый телефончик Наташи из "Б.", которой можно позвонить, и холодный тон самой Наташи и ее обещания связаться, "если ваше предложение заинтересует", и очередные две недели ожидания. Наконец, вы звоните своему знакомому, который и вывел вас на Наташу, и жалуетесь на отсутствие результата. Далее между вами происходит следующий диалог:

— Старина, а что ты ей предложил?— говорит он.

— В смысле?— отвечаете вы.

— Ты не понимаешь?

— Нет, не понимаю.

— Ты не заинтересовал ее?

— Как это понимать?

— Тебе надо было объявить ей размер отката от предполагаемого объема продаж.

— Ну, пусть она вышлет мне договор, там есть все эти цифры, я согласую с учредителями.

— Слушай, ну ты и придурок! Да при чем тут договор! Договор — это само собой, а ей, лично ей, ты почему ничего не предложил?

— А что, надо было?

— А зачем ты вообще ей нужен в таком случае?

И вот вы звоните во второй раз. Наташа: "Я же сказала, что позвоню сама". Но вы сразу берете ее в оборот и предлагаете встретиться в ресторане и "поболтать за чаем". Голос на другом конце телефонной линии теплеет: "Ну, где-нибудь в центре, в районе восьми вечера". Вы получаете в кассе представительские и, окрыленный, несетесь в оговоренное место. Наташа немного опаздывает. Где-то на полтора часа, не больше. Наконец она появляется: безвкусно одетая, в золотых побрякушках и в адском макияже. Усаживается напротив вас, заказывает салат, минеральную воду без газа, суши, десерт и чай с бергамотом, закуривает и произносит: "Ну, я вас слушаю".

Чувствуя себя уголовным преступником, вы предлагаете ей "учесть личный интерес" и погружаетесь в систему подсчетов и поиска компромисса в закупочных ценах. На следующий день она "скидывает по мылу" договор. Вы читаете его и машинально чертите на бумаге схему стартовых расходов по новому сетевому проекту:

Вступительный взнос в сеть (в обмен на подписанный договор поставки).

Взнос за каждую единицу товара.

Взнос за каждый вновь открываемый магазин.

Взнос за расширенное полочное пространство.

Ежеквартальный ретро-бонус (официальный откат в торговую сеть, оформленный документально-юридически): столько-то процентов от оборота.

Наташин интерес: все те же самые пункты, но разделенные на два...

Затем вы начинаете искать, где же взять эти деньги. Ответ прост: только из цены товара. И выбор прост: или продавец будет меньше зарабатывать сам, или переложит все эти расходы на покупателя.

Меняю хамон на корм для таксы
"Департамент закупок", а именно так в торговой сети именуется это подразделение, по внешнему виду чем-то напоминает голливудский полицейский участок. Там помимо столов, тумбочек, стульев, вешалок и оргтехники возвышаются несколько огромных пивных холодильников, в которых кроме пива хранятся горы съедобных "образцов". Именно так, "образцами", называют байеры то, что тащат к ним. Несколько лет назад я собственными глазами видел холодильник, забитый банками черной белужьей икры. Так как красную никто из байеров не ел. До тех пор, пока икру черную не запретили продавать, красная раздавалась коллегам, в соседние отделы: бухгалтерию и транспортный. Водится у байеров в изобилии и испанский хамон, лучшие сыры, осетрина и севрюга, всевозможные консервированные деликатесы, и все это полная халява. В дальнем углу — огромный ящик, доверху набитый свежайшими экзотическими фруктами. Здесь нет места банальным бананам и скромным яблокам. Ящик ломится от ананасов, таиландских продолговатых манго по 300 рублей штука, тяжелых кистей французского мускатного винограда, от гренадилл, мешков с кумкватом, роскошных питахай, свежайшей клубники и прочих неисчислимых фруктовых изысков. Также в "департаменте" непременно имеется бар — низкий, но очень вместительный холодильник, укомплектованный всем, что только может пожелать в меру пьющий организм. Виски не ниже чем восемнадцатилетней выдержки, абсент, коньяки не ниже "ХО", кальвадос, текила, арманьяк, вина итальянские, французские и аргентинские, португальские портвейны, шампанские, пять или шесть сортов нефильтрованного пива и лед в специальной леднице. Большой популярностью у байеров пользуется "завтрак a-la continente": ломтики свежайшей малосольной лососины и к ним рюмка черной английской водки.

Каждый из байеров ведет какую-то определенную товарную группу. Под их рабочими столами нет свободного места, так много там сложено всевозможных "образцов". В департаменте процветает бартер. Можно запросто выменять на бутылку коньяка складное шведское кресло или килограмм осетрины горячего копчения. "Фруктовый" байер "махается" кумкватом и дынями на кухонную посуду, а "бакалейщица" меняет банки лучших консервов на мешки корма для своей таксы.

Получив от поставщика вступительный взнос однажды, байер раз в квартал получит ретро-бонус (около 3 тысяч долларов), взнос в маркетинговый фонд (около 3 тысяч долларов), потребует "заслать" на открытие нового магазина (штука) и сделать подарок к дню рождения сети (равен размеру вступительного бонуса и может составлять и 25, и 30 и 50 тысяч долларов). Кроме почти официальных откатов всякий поставщик платит "своему" байеру ежемесячную зарплату и разовые премии. Выходит неплохо.

Подпольный миллионер
Обычно сетевые розничные организации стараются не выносить мусор из избы. Проворовавшегося служащего просто тихо увольняют и, через некоторое время о нем все забывают. Но Пашу не забудут. В "Москве Торговой" Паша по праву именуется гением коррумпированных закупок, давно перешагнувшим славу простого сетевого вора. Два года назад он уволился, уехал из страны, купил виллу на берегу океана и шале на горнолыжном курорте. Но память о нем живет и поныне.

Паша работал в иностранной розничной сети с мировым именем. Под носом своих еще неискушенных российской действительностью иностранных руководителей он организовал собственную виноторговую компанию и через нее заводил в сеть алкогольные напитки. С каждой проданной таким образом бутылки Паша получал изрядное "роялти". Схема выглядела следующим образом: некий малоизвестный производитель приходил к Паше на поклон и просил его помочь поставить на полку какую-либо бутылку алкоголя. Паша, обладавший феноменальным чутьем на различного рода провокации, сначала отказывал, чтобы посмотреть на реакцию просителя, если тот проявлял упорство и Паша убеждался, что проситель не сотрудник службы безопасности, то этому поставщику предлагалось сперва обратиться в Пашину фирму. С каждой проданной через Пашину организацию бутылки он получал процентов 20. Эта схема использовалась тогда, когда товар был малоизвестен, но в силу своей невысокой цены и более или менее приличного качества обещал неплохие продажи.

Для дорогих алкогольных напитков известных производителей была разработана своя схема. Представителям этих компаний просто некуда было деваться, так они "рулили" национальными проектами, в которые Пашина сеть входила по определению. За одну позицию водки, введенную в ассортимент, этот парень сдирал с поставщиков 25 тысяч евро. А таких позиций Паша вводил штук по 100 в год! Таким образом только на взятках, полученных за ввод позиций, Паша в год "поднимал" более 2 млн евро! Но были и другие источники дохода. Павлик был замешан и в махинациях с левой водкой, которую также продавал через свою сеть. Цены были бросовыми, качество убийственное. Продано было вагонов пять, но в конце концов партия левого товара была арестована сотрудниками отдела по борьбе с экономическими преступлениями. Паше грозило позорное увольнение, но он сам поехал в ОБЭП и решил там все вопросы. Дело закрыли. Паша заявил своим работодателям, что он чуть было не стал невинной жертвой коварно спланированной акции спецслужб, но справедливость восторжествовала.

Перед ним извинились. Паша проработал в системе около 5 лет. Перед самым увольнением взял у очередного неосторожного поставщика 150 тысяч евро за ввод нескольких позиций алкоголя, но ввести ничего такого не успел, а деньги вернуть "забыл".

Раскинулись сети широко
Есть, правда, оправдание, которое закупщики выдумали сами для себя. Звучит оно примерно так: "Вы знаете, сколько у байера официальная зарплата?" Знаю — максимум 1,5 тысячи долларов, хотя, я слышал, что в последнее время в некоторых крупных сетях они стали получать раза в два больше. А еще несколько лет назад хозяева торговых сетей сами толкали закупщиков к левым деньгам, выплачивая 30 тысяч за работу, что автоматически предполагало откаты. Логика была простая: "И так наворуют, так что ж еще и я буду деньги платить".

Хозяева и управленцы сетей тоже участвуют в накручивании цены. И не только тем, что закрывают глаза на поборы своих менеджеров. Они вовсю пользуются деньгами своих поставщиков на совершенно официальной основе. Поясню — отсрочка платежа, которую магазины требуют от поставщика, в среднем составляет 90 дней, а порой доходит и до 120. Для сетевиков это, по сути, короткие кредиты. На эти деньги расширяется и развивается бизнес. Естественно, что любой предприниматель, который поставляет товар, вынужден решать, где взять денег взамен тех, что у него зависли в торговой сети на несколько месяцев. А понятно где. В банке. Кредитные ставки нынче, мягко говоря, кусаются. Естественно, эти расходы тоже закладываются в цену товара.

Что в итоге? Владельцы сетей выходят в большую политику и попадают в список Forbes. "Простые" байеры покупают себе квартиры стоимостью в сотни тысяч евро, играют в казино и ездят по лучшим курортам. А ценовая разница между входом товара к поставщику и выходом его уже для продажи в торговую сеть доходит в России до 200 процентов. И здесь, поверьте, все учтено: и официальные откаты в сеть, и неофициальные, и длительные отсрочки платежа, и вообще все, что только становится на простом с виду пути движения товара от склада до холодильника покупателя.

Алексей Колышевский, бизнесмен, писатель Автор — выпускник социологического факультета МГУ. На протяжении последних лет занимает ведущие должности в крупных торговых компаниях Москвы. 

Выпустил романы "МЖ", "Откатчики", "Патриот", "Секта", "Изгои".

• Зарплата: Мотивация или имитация?

Менеджер по закупке может быть как «серым кардиналом», эффективно влияющим на закупочную политику, так и простым исполнителем нисходящей свыше воли руководства.

Способов добиться от менеджера по закупке качественного выполнения возложенных обязанностей только два, да и те не блещут оригинальностью: или заинтересовать, или заставить (не оставить иного выбора).

Практика показывает, что большинство руководителей российских предприятий все же отдают предпочтение первому варианту, отчетливо понимая, что если менеджера не заинтересует фирма, то он сам заинтересует себя известными методами типа откатов. Второй способ – заставить – используется крайне редко. И зря. Почему? Об этом мы поговорим в конце статьи.

Заинтересовывать принято с помощью той или иной системы мотивации. Методы административной и нематериальной мотивации обсуждать не будем, так как они ничем не отличаются от методов, применяемых по отношению ко всем сотрудникам. А вот к мотивации материальной, отвечающей на вопрос, как построить зависимость заработной платы от качества работы, мы присмотримся повнимательнее.

Любая расчетная система материальной мотивации базируется на:

• определенных фактических и расчетных показателях;
• определенных эталонных значениях этих показателей;
• сравнении результатов работы с эталонными значениями;
• расчете денежного вознаграждения на основании степени приближения результатов работы к эталонным значениям показателей.

ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Для моделей 1, 2 и 3 (см. врез «Модель “закупщика”» на стр. 8–9) система мотивации может быть несложной и базироваться на следующих показателях:

• выполнение плана закупок;
• абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен);
• относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);
• срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств);
• срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика);
• процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);
• абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);
• относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить еще и вторичные или качественные показатели, как то: процент брака, процент возврата от клиентов, процент рекламаций и т. п. Расчетная часть такой системы мотивации может быть выполнена любыми средствами – просто на калькуляторе или вплоть до Excel.

Для модели 4 система мотивации может быть сколь угодно развитой и сложной и в нее могут входить как вышеперечисленные показатели, так и новые, аналитические, такие как:

• абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков);
• структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;
• абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида);
• относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);
• процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);
• процент испортившихся товаров (гниение, прокисание и пр.) по отношению к общей сумме (цель – недопущение порчи товара).

Можно добавить еще десятки показателей, но они будут скорее всего производными или полными аналогами перечисленных. После того как общий список логистических показателей определен, нужно отчетливо представить себе последовательность введения системы мотивации.

Трудности при расчетах

Для того чтобы просчитать структуру товарного запаса, нужно:

1) провести анализ предыдущих продаж;
2) вычислить скорость продаж по каждой товарной позиции (например, шт/дн. или т/мес. и т.п.);
3) получить из информационной системы текущие товарные остатки по каждой позиции;
4) разделить остаток на скорость и получить показатель по каждой позиции: товарный запас, выраженный в днях (месяцах и т.д.) прогнозируемых продаж, то есть понять, сколько времени потребуется для полной продажи этого товара;
5) сегментировать полученные товарные запасы по всему ассортименту помесячно, а затем представить каждый сегмент в виде вложенных в него денежных средств.

Быстро просчитать скорость продаж можно только в случае, если:

• ссортимент небольшой;
• товары не имеют дублей или аналогов в информационной системе;
• продажи товара высокостабильны во времени (небольшой коэффициент вариации);
• фактор сезонности несущественен;
• ситуация outstock возникает нечасто.

Для того чтобы получить процент выполнения клиентских заявок, нужно:

1) обеспечить возможность фиксации и накопления в информационной системе заявок от клиентов;
2) обеспечить 100-процентную фиксацию заявок клиентов при работе отдела продаж;
3) провести сравнение после завершения всех операций в цепи «заявка–отгрузка» первичного документа (заявка клиента) с конечным (счет-фактура). Разницу (по сумме позиций, штук или рублей) выразить в процентах и понять, какова упущенная выгода.

ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупке, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной модели («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, предоставлять ему те или иные технологии, создавать ту или иную систему контроля и использовать те или иные показатели системы мотивации. Компания должна определить, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, то есть провести исследование существующего положения дел, выяснить потенциал к его улучшению, определить больные точки, а затем установить целевые нормативы, выраженные в конкретной цифровой форме. На плечи сотрудников информационного отдела ляжет обязанность создания инструментария в основной или сторонней информационной системе, дабы менеджеры и руководители имели возможность оценивать показатели, выявлять причины отклонений и корректировать свои действия. Руководство предприятия должно выработать механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. И только после этого компания может донести свою политику до менеджеров, потребовать четкого следования изложенным постулатам и ввести в действие систему мотивации.

Стоит сразу оговориться и предупредить: если мы ведем речь о системе мотивации по четвертой модели, то при ее введении с большой вероятностью возникнут трудности, связанные с тем, что почти все главные показатели, которые собственно и определяют качество логистики закупок, не могут быть получены из информационной системы простым нажатием одной кнопки. Их получение сопряжено с определенными трудностями. Организационными, техническими, аналитическими.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВВЕДЕНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Перечислим наиболее распространенные ошибки при внедрении системы мотивации. Зачастую от менеджеров по закупкам начинают требовать получения показателей, на которые они в силу своего служебного положения не имеют реального влияния. Так, на показатель «Торговый оборот» могут повлиять менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, коммерческий директор, а также сезон, конкуренты и клиенты, но никак не менеджер по закупке. Выходит, что не было никакого смысла включать его в систему мотивации.

Случаются и вовсе курьезные ситуации: менеджера по закупкам, например, вполне могут попросить провести вручную анализ продаж по ассортименту в 10 тыс. наименований. Если учесть, что только отчет продаж в информационной системе за месяц формируется 10 ч, то возникает вполне логичный вопрос: о какой оптимизации может идти речь? А если сама информационная система изначально спроектирована неграмотно, получить надежные данные очень сложно. Например, в справочнике один и тот же товар существует в нескольких записях, с разными идентификаторами (артикулами), и продаются такие товары параллельно либо хаотично.

Совсем неправильно систему мотивации, упрощенно разработанную на примере одного менеджера, применять по отношению к другому. Например, если использованы абсолютные цифры показателей (скажем, абсолютная прибыль), а менеджеров двое, и у одного из них в силу сложившихся обстоятельств более выгодный или более ходовой товар, то работу они будут делать одинаковую, а зарплата у них будет отличаться в несколько раз.

Модель «закупщика»

Функции и обязанности менеджера по закупке от компании к компании могут сильно варьироваться, а следовательно, варьируются и методы систем мотивации. Все варианты закупочных моделей перечислить трудно, но провести грубую градацию можно. Прежде всего попробуем определить, какими бывают менеджеры по закупке.

Модель 1. «Исполнитель»

Существуют такие виды бизнеса, в которых закупочная деятельность сугубо планируемая. В качестве примера можно привести конвейерную производственную деятельность, при которой план выпуска продукции известен заранее. Или же торговая деятельность, в которой объем будущих продаж по каждому наименованию с высокой степенью достоверности известен заранее. В этом случае ключевая задача, стоящая перед менеджером по закупкам, сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок. С точки зрения логистики эта модель не представляет никакого интереса, так как логистики закупок в этом случае просто нет.

Модель 2. «Эксперт»

Чаще всего эта модель встречается в сферах, связанных с закупкой эксклюзива: мебели для дизайн-бюро, одежды или обуви для бутика, оборудования для ресторана или склада и т. п. Задача эксперта - найти то, что будет продано в течение короткого периода времени. Для логиста эта модель не очень интересна, поскольку логистика закупок в этом случае если и присутствует, то в минимальном объеме.

Модель 3. «Гений»

Задача «гения» – найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего – реализацию с правом безусловного возврата. По аналогии с определением идеального менеджера по продажам, который найдет чукчу и продаст ему снег по цене золота, можно сказать, что идеальный менеджер по закупкам – это тот, кто найдет Клондайк и купит там золото по цене снега. Как и в предыдущем случае, эта модель для логиста вряд ли окажется интересной, так как основной акцент в ней делается на задачу «получить ходовой товар почти даром». Всякие изыски логистики и оптимизации для этой модели глубоко вторичны. И тем не менее она часто встречается, в том числе и в сферах, где ее использование не оправданно с точки зрения бизнеса в целом.

Модель 4. «Логист»

Иногда в силу особенностей некоторых рынков и масштаба, и возраста компании задачи получения экспертных оценок, поиска и нахождения наиболее низких цен не являются основными для отдела закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации на первое место выходит вопрос оптимизации, то есть «обеспечения наличия Нужного ресурса в Нужном количестве Нужного качества в Нужном месте в Нужное время для Нужного потребителя с Наилучшими (оптимальными) затратами на закупку». Вот эта модель и есть наиболее интересная с точки зрения логистики.

ЧТО ПРОИСХОДИТ НА ПРАКТИКЕ?

Компания, осознающая необходимость в хорошей закупочной логистике, выбирает систему мотивации по четвертой модели. После некоторого изучения вопроса компания приходит к выводу о том, что это невозможно. Организационно и (или) технически. Компания также сама зачастую не представляет ни смысла требуемой закупочной логистики, ни показателей, ни их эталонных значений, ни болевых точек, то есть не имеет обоснованной и выраженной закупочной политики. Что происходит дальше? Нанимаемый менеджер опрашивается на тему того, «какие логистические кульбиты он может совершать, чтобы компании было хорошо?» И если менеджер что-то знает, упомянул про ABC и XYZ, то, стало быть, работать может и зарплата предлагается в зависимости от количества упомянутых терминов. Мотивация если и есть, то по минимальным, простым показателям. Конечно, можно выдвинуть менеджерам по закупке требование соблюдать оптимальность по всему комплексу показателей и этим ограничиться, но в этом случае они получат заведомо неподъемный объем работы, проконтролировать который все равно не получится.

Получить настоящие, достоверные, значимые, важные для бизнеса показатели деятельности менеджера по закупке – очень тяжело. Устранить все ошибки при создании системы мотивации тоже тяжело. В основном все это связано с тем, что менеджер по закупке должен свести воедино и в оптимальном соотношении множество факторов. Приведем несколько практических примеров.

КОМПАНИЯ 1 – ОПТОВЫЙ ДИСТИБЬЮТОР

В компании с ассортиментом не менее 10 тыс. наименований есть «мозг» – коммерческий директор, совладелец бизнеса. Трепетное отношение к собственным деньгам, а возможно, и печальный опыт, вынудили его взять закупочную деятельность под полный личный контроль. Любая закупка товара, инициированная менеджерами по закупке, проходит через утверждение. Любой счет визируется. При этом учредитель лично проводит экспресс-анализ продаж по каждой попавшей ему на утверждение позиции. Берутся во внимание и иные факторы: цена закупки, наличие денег в бюджете, остатки на складе, сезон и т. д. Феноменальная память, аналитический склад ума, большой опыт работы и кровная заинтересованность позволяют учредителю быстро принять окончательное решение или скорректировать цифры. А что же делают менеджеры по закупке в этом случае? Они выполняют черновую работу (звонки, факсы, счета, контроль поставок, возврат брака и т. п.). Им не возбраняется следить за товарными запасами и принимать предварительное решение о закупках или о работе с какими-то поставщиками. Но это необязательно. Ответственности за свои решения они все равно не несут, так как в конечном счете есть один единственный «центр авторизации».

Самое интересное, что в этом случае у тех самых «исполнителей», которых мы называем менеджерами по закупке, все-таки есть система мотивации! Она проста и базируется на одном показателе: объем продаж товара, закупленного отдельным менеджером за отчетный период. От этого зависит расчет его заработной платы.

Такую систему мотивации можно считать бессмысленной по причине отсутствия у менеджеров по закупке как логистических функций, так и ответственности за результат. А вот негатив от такой системы мотивации налицо. Каждый менеджер обслуживает свой «пул» поставщиков, предлагающих разный ассортимент. Работа у закупщиков явно не равнозначна. Один закупает в месяц несколько машин «Аспирина» по 80 коп., а второй – 10 коробок (100 упаковок в каждой) «Виагры» по 400 руб. за упаковку. Показатель мотивации же неумолим – оба получат одинаковую зарплату, так как суммы продаж этих товаров будут одинаковыми.

КОМПАНИЯ 2 – РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ

В сети торговых точек с централизованными закупками и ассортиментом в 5 тыс. наименований менеджер по закупке – понятие распределенное. На первом уровне решение принимает конкретная Марь Иванна в каждой торговой точке. Она составляет заявку: что и в каком количестве, по ее мнению, нужно закупить. Работает модель 2 – «Эксперт». Заявка попадает в офис. На втором уровне менеджер по закупке оценивает заявку и корректирует ее (модель 2), если считает нужным. Затем в работу включается модель 3 – «Гений». Заявки консолидируются, и производится закупка. Система мотивации базируется на двух показателях: 1) выручка от продажи товара – для Марь Иванны и 2) относительная прибыль от продаж закупленного – для менеджера по закупке.

Однако является ли оптимизация следствием мотивации? Нет. Понятно, что Марь Иванна экспертом по логистике не является. Ей чем больше товара дадут – тем лучше. Ее зарплата зависит от выручки. Понятно, что менеджеры по закупке не имеют возможности адекватно оценить потребности Марь Иванны, экспертами тоже не являются, да и вообще сосредоточены на том, где и сколько купить, и как можно дешевле. А сколько на самом деле нужно купить – это вопрос десятый. В этом случае владельцы бизнеса вообще не знают, что такое закупочная логистика и позволяют сотрудникам делать все, что угодно. Результатом такого подхода является очередное «вливание» энной суммы денег в бизнес, поскольку на закупки не хватает (спасибо Марь Иванне), и возникновение товарных излишков (неликвидов, просроченного товара) на складе (спасибо менеджерам по закупке).

КОМПАНИЯ 3 – КРУПНЫЙ ОПТОВЫЙ ДИСТРИБЬЮТОР

При ассортименте в 50 тыс. наименований достичь оптимальной закупочной логистики с помощью ручной работы и экспертных способностей менеджеров по закупке невозможно. Цена даже небольшой ошибки менеджера, помноженная на огромный ассортимент, дает колоссальное недополучение прибыли или прямые убытки.

Компания создает в информационной системе мощный аналитический аппарат, алгоритмы автоматического расчета требуемых количеств, систему онлайн мониторинга логистических показателей. Все расчетные параметры – когда, что, сколько и у кого закупить – предоставляются менеджерам по закупкам в готовом виде. И после отладки и доводки системы до максимально достижимого уровня, компания с удовлетворением видит результаты: динамика изменения товарного запаса по каждой товарной позиции стабилизировалась, неликвиды исчезли, уровень обслуживания клиентов повысился, корреляция между объемом закупок и объемом продаж проведена, складские и транспортные расходы сокращены. Казалось бы, все в порядке.

Но чтобы все было уж совсем по науке, разрабатывается еще и система мотивации. В том числе для менеджеров по закупке. Причем все возможные показатели включаются в нее не скупясь, щедро, от души. Благо, их можно хоть 100 раз в день видеть на экране в любом разрезе. В результате менеджеры по закупке оказываются настолько замотивированными, что совершенно не могут ни на что влиять сами, да это им и запрещено. Несмотря на то, что в этой компании отличная оптимизация закупочной логистики, и разработана система мотивации, оптимизация все равно не является следствием мотивации. В этом случае оптимизация закупочной логистики – полное следствие технических и организационных мероприятий. Если кого и нужно мотивировать – то идеологов и разработчиков компьютерной системы.

КОМПАНИЯ 4 – СОБИРАТЕЛЬНЫЙ ОБРАЗ

Данная система мотивации присуща 99% любых предприятий. Компания, как обычно, имеет определенный фонд заработной платы, в котором предусмотрена «вилка» процентов этак в двадцать – как раз для создания мотивации. Компания также имеет представление о том, сколько стоит на рынке труда менеджер по закупке. Система мотивации имеет какие-то показатели, а также ряд инструментов (нелинейность, коэффициенты и т.д.), предназначение которых – сделать «вилку» заработной платы не очень большой и привести ее к тем самым двадцати процентам. Менеджеры по закупке редко относятся к категории высокооплачиваемых сотрудников – зарплаты в среднем находятся в пределах 12–20 тыс. руб. При обычной работе их зарплата будет колебаться около средних значений ±500 руб. Если они даже в лепешку разобьются и обеспечат максимальную эффективность и оптимальность, прибавка к зарплате будет около 2–4 тыс. руб. То есть конкретно для этих сотрудников заинтересованность в результате будет очень низкой, а мотивацию скорее можно назвать всего лишь «имитацией». Понятно, что для других сотрудников уровня топ-менеджеров с их зарплатами «вилка» будет существенна в абсолютном выражении.

Вывод, который здесь можно сделать, такой: введение системы мотивации для низкооплачиваемых сотрудников бессмысленно. Если только не увеличить «вилку». Но тут вопрос скорее психологический и политический.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

К сожалению, действительность в большинстве случаев такова, что введение любой системы мотивации не приводит к появлению причинно-следственной связи «мотивация–оптимизация». Достичь каких-то локальных целей и улучшить отдельные показатели можно. Но логистика – это комплекс показателей, который практически невозможно оптимизировать методом «пряника». Система многомерна, и найти в ней «точку оптимальности» менеджеру практически невозможно.

Метод «кнута» является, за редким исключением, наиболее эффективным и стратегически верным. Почему? Хотя бы уже потому, что менеджеры по закупке распоряжаются большей частью выручки компании. Именно эти люди в наибольшей степени влияют на то, чтобы оставшаяся после закупок часть выручки позволила бы как минимум покрыть остальные затраты фирмы. Менеджер по закупке – это доверенное лицо учредителей, которое наделено правом и обязанностью «тратить деньги учредителей». Эти доверенные лица не всегда супер-специалисты, не всегда аналитики и приравнены в большинстве случаев к обычным рядовым сотрудникам с соответствующей зарплатой и «текучестью кадров». Так что оказываемое им большое доверие кажется странным. Это какая-то вселенская загадка – то, как мало задумываются учредители и приравненные к ним руководители об этом, позволяя менеджерам по закупке тратить свои деньги.

Выход один: влияние человеческого фактора со стороны менеджера по закупке должно быть сведено к минимуму. Точнее его влияние должно распространяться лишь на те функции, которые невозможно реализовать без человека. А их у менеджеров по закупке не так много, и суть таких функций в основном не отличается от функций любого менеджера-исполнителя.

Для того чтобы закупочная политика компании была успешной, ее надо для начала определить и «зашить» в информационную систему с возможностью оперативного изменения ключевых управляющих параметров. Если у компании есть понимание того, какими должны быть показатели закупочной деятельности, значит, можно понять и то, какими расчетными и организационными мерами можно добиться этих показателей. Все расчеты должна произвести компьютерная система – в соответствии с определенной политикой и по соответствующим расчетным алгоритмам.

Проще говоря, все расчетные параметры – когда, что, сколько и у кого закупить – должны быть предоставлены менеджерам по закупке в готовом виде. В виде готового заказа поставщику (пример компании 3). Конечно, менеджеры могут скорректировать цифры, если к этому есть веские основания. Модель 4 должна быть реализована технологически, а на менеджера по закупкам нужно возложить обязанности модели 1. Оптимизация закупок при этом достигается не в результате мотивации, а как следствие осознанно выработанной политики и качественной реализации этой политики в основном техническими мерами.

Несколько месяцев доводки такой системы до максимально возможного идеала – и экспертно-аналитические способности менеджера по закупке будут не нужны. Нет Иванова – то же самое за него сделает Петров. Уволился Петров – придет Сидоров.

Усилия на такую разработку требуются, но всего один раз. После чего все многомерные показатели закупочной логистики сходятся в нужной точке оптимальности и остаются в ней до тех пор, пока в компании не произойдут серьезные коммерческие изменения. Но и тогда нужно будет лишь модернизировать систему, инструмент.

Кстати, при этом на 99% исчезает знаменитая проблема откатов. Потому что почва для откатов – это свобода и бесконтрольность менеджеров по закупкам. Не верите, что такое возможно? Вам решать!
 

Андрей Клименко
Зам. гендиректора по технологиям ООО "Ифсервис"
Статья опубликована в журнале "ЛОГИСТИК&система"

Лидирующая мировая консалтинговая компании Expense Reduction Analysts (ERA) в Украине

Expense Reduction Analysts Ukraine (ERA)

Лидирующая мировая консалтинговая компании Expense Reduction Analysts (ERA) в Украине, которая специализируется на сокращении затрат для бизнеса.

Мы фокусируемся на непроизводственных/администрат­ивно-управленческих расходах и помогаем бизнесам найти экономию без ущерба качеству и уровню сервиса.

Работая по принципу «нет решения -- нет оплаты», нашим экспертам удается достигать экономии в среднем 20% для клиентов в более чем 40 категориях затрат включая грузовые перевозки, телекоммуникации, маркетинг и рекламу, полиграфию, страхование, канцелярские товары, управление отходами и многие другие.

Компания работает с 1992 года и объединяет более 750 лицензированных консультантов, работающих в более чем 30 странах мира, на сегодня успешно завершены более 15 000 проектов.

ichernov@expensereduction.com

История создания Expense Reduction Analysts.

Frederick Marfleet в период начала 90-х годов был Сертифицированным аудитором высшей квалификации (CPA). Кризис его застал, как практикующего специалиста. Риск банкротства бизнеса в кризис этих лет был очень велик. Руководители компаний неоднократно обращались к Фреду за помощью. Вопрос был один, что делать, что предпринять. Изучив финансовые отчеты их компаний, Фред нашел общую проблему объединяющую всех. Все ТОП менеджеры оперативно реагировали и справлялись с управлением закупками основных товарных категорий затрат и были практически бессильны с операционными внутрифирменными затратами. В компаниях было слабое управление постоянными/косвенными затратами. Формирование закупок от бюджета, а не от потребности привело к тому, что понимания сколько необходимо закупать того или другого продукта было отдано на откуп менеджерам и специалистам среднего и нижнего звена . Десятки статей затрат, а соответственно закупок лежали на плечах не всегда подготовленных и опытных специалистов. Призыв сокращаем расходы любым способом, неоднократно приводил к риску остановки отдельных направлений и бизнеса в целом, так как часто бизнес подразделения оказывались без товаров и услуг его поддерживающих. Нормирование единиц не товарных позиций, под изменившиеся обстоятельства отсутствовало, создать его в миг своими силами компании не удавалось, так же очень проблемным было в период турбулентности экономики получать с рынка справедливые цены. Вот тут то пришла Фреду идея создать компанию оказывающую помощь в сокращении и управлении затратами. Так была создана компания Expense Reduction Analysts, которая со временем стала мировым лидером в области сокращения затрат. Сегодня компания представлена более чем в 30 странах и ею за 23 года работы, выполнено около 20 000 проектов по экономии. Штаб-квартира Лондон, Великобритания. Средний процент экономии 19,7!
В апреле 2012 году Cost Cutting Company стала партнером и представителем Expense Reduction Analysts в Украине!
Основная задача компании, оказать помощь в сокращении затрат и в поиске дополнительной прибыли клиенту!
Не выявлена экономия клиенту – нет оплаты Expense Reduction Analysts.

«Будем расти, как только рынок это позволит»

Игорь Чернов: «Будем расти, как только рынок это позволит»

joomla 3.5
монетизация сайта

 31.08.2015

 

Просмотров: 363

Спортмастер-Украина  

Интервью директора компании «Спортмастер-Украина»

У лидера рынка спортивного ритейла 27 магазинов в разных областях Украины. В кризис компания заморозила развитие, но и сворачивать бизнес не стала – закрыли только магазины в проблемных регионах. В компании считают, что в кризис ритейлеру лучше сокращать издержки вместо того, чтобы закрывать магазины. Об этом, а также стратегии «Делаем спорт доступным!» и планах развития Игорь Чернов рассказал в интервью RAU.

Как развивалась ваша сеть в 2014 и 2015 годах. Открывались ли новые магазины?

Новых магазинов мы не открывали, но пришлось закрыть пять магазинов «Спортмастер» по известным причинам на Востоке.

В чем заключалась ваша антикризисная стратегия?

В двух словах: сохраняем клиентскую базу, оправдываем ожидания клиентов, используя при этом значительно более скромные ресурсы, чем до кризиса. Мы закрываем магазины только в экстренных случаях или тогда, когда условия аренды наносят ущерб компании и договориться с арендодателем невозможно. Мы несем ответственность перед теми покупателями, которые ходят в эти магазины и верят нам. Понятно, что в период кризиса важнее всего платежеспособность и управляемость компании. Этого можно добиться через удержание постоянной лояльности покупателей и посещение ими магазинов. Мы должны оправдывать ожидания покупателей даже в это сложное время. Также крайне важна оптимизация затрат до такого уровня, чтобы риски по платежеспособности были минимальными.

Как изменились предпочтения потребителей спортивных товаров и их поведение в связи с кризисом? На какие группы товаров спрос упал больше всего, на какие меньше всего?

Сегодня потребитель в большей степени сориентирован на цену и основные функциональные свойства товара. Ему не до излишеств. Так как наша сеть уже несколько лет работает на массового потребителя, мы со своим товаром оказались в лучшем соотношении цена/качество. Покупатель перед тем, как совершить покупку, по два раза посетит все ближайшие магазины и только на третье посещение сделает окончательный выбор и совершит покупку. Мы, как и весь рынок видим уменьшение спроса на дорогой товар, в нашем случае это тренажерная тематика. Большей популярностью пользуются такие категории как одежда и обувь.

Как изменилась ваша политика закупок в связи с нестабильностью валютных курсов?

Политика закупок практически не изменилась, изменилось количество закупаемого товара, которое зависит от спроса на рынке. Мы очень четко отслеживаем конъюнктуру рынка. Товар заказывается за девять месяцев до его появления в сети, и ошибиться нельзя. Мы заказываем для наших покупателей самый востребованный товар, конечно за него приходится поставщику платить по рыночному курсу доллара, что снижает нашу маржинальность. Вот здесь как раз и становится крайне важным то, какие затраты мы несем для поддержания жизнедеятельности компании. Колебания курса не должны ухудшить нашу платежеспособность, мы управляем ею через сокращение затрат.

Что вы делали для того, чтобы удержать клиента в условиях девальвации и роста цен?

Мы подобрали антикризисный ассортимент по привлекательным ценам и предлагаем его в рамках нашей бонусной системы лояльности. Основное бремя роста цен из-за скачка курса мы взяли на себя, сохранив доступные цены для наших покупателей. Мы находимся в стабильном положении в большей степени благодаря нашим лояльным клиентам и реализации программы сокращения затрат.

Компания декларирует поддержку массового спорта в Украине. Когда вы стали этим заниматься, и что удалось сделать? Корректировались ли планы в связи с нынешним кризисом?

Мы занимаемся этой программой уже более семи лет. Задачу «Делаем спорт доступным!» выполняем через предложение всех необходимых для спорта товаров массовой доступности. У нас одно из лучших соотношение цены и качества на рынке в спортивном ритейле. В связи с кризисом мы сориентировались на доступные цены, удерживая ассортимент.

Кто ваша целевая аудитория? Чем ваши покупатели отличаются от покупателей, к примеру, сетей Adidas или Puma?

Мы продвигаем товары для широких масс потребителей, соответственно и ценовое предложение у нас такое же. Мы пересекаемся только в области спортивной одежды и обуви, при этом в разных целевых аудиториях. Столь широкого ассортимента как у нас в одном месте больше ни у кого на рынке нет.

Как развивается ли направление собственных торговых марок?

Программа «Делаем спорт доступным!», без СТМ была бы не возможна. Структура продаж практически не изменилась. Дело в том, что и мировые бренды мы закупаем исходя из задачи доступности цены для наших покупателей.

Вы работаете только с международными брендами или в вашем ассортименте есть и украинские товары?

Конечно, у нас представлены и украинские товары, к сожалению, их не так много, как хотелось бы. Мало кто сегодня из украинских производителей может справиться с нашими объемами закупок и их периодичностью.

Стало ли легче работать во втором полугодии?

Одни проблемы сменились другими. Раньше были «скачки за курсом», теперь - настройка ценообразования на возможности покупателя.

Когда вы планируете начать открывать новые магазины? Какие локации вам интересны?

Мы однозначно будем расти, как только рынок это позволит. Так как мы ориентируемся на широкий круг потребителя, мы можем открываться во многих городах Украины. Прежде всего, будем открываться в ТРЦ и только в особых случаях в отдельно стоящих помещениях.

Пять сил Портера в пользу Покупателя

Пять сил Портера в пользу Покупателя

Всем известна методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году (см. диаграмму).

В данной методике автор четко определил роли тех или иных участников в конкурентной борьбе. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции "на ринге"! "Анализ пяти сил Портера" включает в себя три силы "горизонтальной" конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы в самом «ринге»; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. 

В центре в «ринге» доступные для потребителя/закупщика поставщики соревнуются в возможности продать свой товар или услугу покупателю! Предполагается, что в "ринге" все конкурирующие поставщики известны  потенциальным покупателям. То есть все поставщики в ринге имеют понимание кто их покупатель, а покупатели знают всех поставщиков «ринга». Если какие либо поставщики не известны, то они в числе потенциальных, за пределами «ринга». В «ринге» происходит постоянная борьба за право продать свой товар или услугу покупателю. Это соревнование вынуждает поставщиков улучшать свою услугу или товар, предлагать его с дополнительными сервисами, предлагать с неким набором после продажного обслуживания, предлагать с доставкой и сборкой, предлагать на специальных условиях платежей, и.т.д. В случае достаточно большой силы покупателя, это все происходит ярко и с большим ажиотажем, особенно когда объем ожидаемой закупки покупателем ожидается значимым, к примеру, выше 15-25% от всего возможного  объема продаж конкретным поставщиком. Так же сила покупателя высока, если количество покупателей на рынке этой продукции не велико, а все конкуренты (поставщики) производят и в состоянии продать объем продукции больше чем потребность рынка.

А если это не так? Что делать, если рынок поставщиков не велик, а доля ваша в объеме продаж рынка, да и отдельно взятого поставщика мала?

Методика Портера была создана для пояснения, как работает рынок поставщиков и как они конкурируют и самое главное, что при этом делать покупателю.

Мы проанализировали методику и предлагаем исследовать возможность усиления силы покупателя через использование теории Портера. 

Как используя силы Портера и непосредственную конкурентную борьбу в «ринге», увеличить силу покупателя (то есть вашу силу)?

1.   Используя силу потенциальных/новых поставщиков, которые могут войти в этот «ринг» и увеличат конкуренцию в пользу покупателя

2.   Используя силу потенциальных/новых продуктов, с которыми могут войти новые поставщики или действующие поставщики «ринга», тем самым усилив конкуренцию в «ринге», что однозначно сработает в пользу покупателя

3.   Используя силу потенциальных поставщиков «ринга», ведь у ваших поставщиков есть тоже поставщики, если вы сможете влиять на них,  это тоже предаст вам силы в закупках и ослабит силы поставщиков в «ринге».

Каждая из перечисленных выше сил, в большей или меньшей степени влияет на вашу силу покупателя.

Однозначно необходимо учитывать, на каком рынке эти силы работают, на рынке Монополии, Олигополии, Монополистической конкуренции или Совершенной конкуренции. Мы имеем ограниченные возможности использования всех сил Портера при Монополии и максимальные возможности при Совершенной конкуренции.

Действия Поставщика в Квадрате.

Действия Поставщика в Квадрате.

Понимание того положения, которое занимает поставщик, в том или ином квадрате конкуренции, позволяет осознать его сильные и слабые стороны, относительно вас как покупателя!

Действия поставщика в квадрате конкуренции, обусловлено его присутствием на том или ином жизненном цикле развития рынка. Важен продукт или услуга, которую представляет поставщик на рынке, его конкурентные преимущества, какой спрос на этот  продукт или услугу, а так же какая динамика развития этого продуктового сегмента на рынке. Все выше перечисленное является крайне важными составляющим определения места поставщика и его роли в квадрате конкуренции. Так же, важным является масштаб операций того или иного поставщика на рынке и соответственно какую долю рынка он занимает.

Поставщик имеет самую большую силу над рынком и покупателями в квадрате Монополия, минимальную силу поставщик имеет в квадрате Совершенной конкуренции. Одинаково малую силу поставщик и покупатель имею в квадрате Монополистической конкуренции. Равно большую силу поставщик и покупатель имеют в квадрате Олигополия. Конечно, не стоит забывать, что все эти сравнения имеют место быть, при одинаковых по масштабу операциях, как поставщиков, так и покупателей.

Очень важным является понимание по SWOT анализу, действия поставщиков  в тех или иных квадратах.

Монополия

Начнем с самого понятного положения того или иного поставщика в квадрате Монополия. Конечно, сам термин говорит уже сам за себя. Это поставщик, в единственном лице осуществляющий поставку товаров или услуг для покупателей! Поставщик в данном квадрате имеет максимальную силу над клиентами.

Кто это может быть на рынке Украины, как правило, это крупные предприятия гиганты, вошедшие в сегодняшний рынок еще со времен "союза", когда на все ресурсы и их распределение была государственная собственность. К ним относятся предприятия энергоносителей, коммунальных служб, ряда телекоммуникационных сегментов, пожарные службы, печать ценных бумаг, выдача все возможных лицензий на ту или иную деятельность и.т.д. К монопольным услугам относятся услуги железной дороги.

Кроме подобного рода монополий монстров, есть монополии узкого сегмента. Монополия на широкополосный канал интернет (оптико волокно) в том или ином Бизнес центре, Торговом центре или жилом массиве, доме.

Как правило, компания Монополист обладает уникальными возможностями и ресурсами. Добыча природных ископаемых, монополия на доставку газа, электроэнергии, и.т.д. У Монополиста может быть эксклюзивный контракт на поставку того или иного сырья или материалов.

SWOT анализ поставщика находящегося в квадрате Монополия.

Сильные стороны

1. Преимущество единоличного присутствия на рынке или в сегменте
2. Максимальная прибыльность
3. Преимущество известности на рынке
4. Преимущество возможности назначения цены и формирование условий сделок
5. Преимущество выстраивание доминирующих долгосрочных отношений с клиентами
6. Максимально возможная доля рынка
7. Работа с премиальным сегментом клиентов
8. Уникальная продукция и услуга

Слабые стороны

1. Стандартные товары или услуги, с течением времени не меняются
2. Слабые инновационные процессы
3. Каналы сбыта одни и те же с годами
4. Как правило, у монополиста одни и те же поставщики

Угрозы

1. Данный сегмент рынка всегда интересен новым игрокам, цена для покупателя завышена и есть возможность работать с премиальной маржей.
2. Выход на рынок новых поставщиков
3. Существует угроза перехвата поставщика у монополиста
4. Существуют попытки покупателями разделить общий продукт (решение) на составляющие части и найти им конкурентных поставщиков, взамен монополисту
5. Выход на рынок продукта или услуги заменитель
6. Решения антимонопольного комитета

Возможности

1. Глобализация доли рынка
2. Защита бизнеса через регистрацию патентов, интеллектуальных прав, и.т.д.
3. Инвестиции в новые рынки
4. Инвестиции в новые продукты
5. Поиск альтернативных поставщиков

Олигополия

Компании, относящиеся к квадрату Олигополия, это предприятия, занимающие существенную долю рынка, имеющие явную дифференцированную отстройку от конкурентов. Поставщики в данном квадрате имеют высокую силу над клиентами.  Поставщикам в Квадрате Олигополия, так же может быть присуще явное преимущество в том или ином сегменте рынка или на территории. Ярким примером Олигополии является представленность мобильной связи, телефонной/проводной связи в Украине. Можно отнести к Олигополии действия несколько банков, с возможностью предоставлять весь комплекс банковских услуг по большей части территории Украины, включая все областные и районные центры. Все крупные рынки, как правило, относятся к Олигополии.

SWOT анализ поставщика находящегося в квадрате Олигополия.

Сильные стороны

1. Присутствие на рынке или в сегменте 2-5 игроков
2. Достаточно высокая прибыльность
3. Известность на рынке
4. Четкое и конкретное позиционирование
5. Рыночное, конкурентное назначение цен и формирование условий сделок
6. Как правило, дифференцированный продукт, редко однородный с другими конкурентами

Слабые стороны

1. Рынок знает всех конкурентов и их предложения
2. Легкая переключаемость с одного поставщика на другого
3. Высокая информированность конкурентами о продукте, цене и каналах сбыта
4. Возможность влиять на назначение цен и формирование условий сделок

Угрозы

1. Маркетинговые, рыночные и ценовые активности конкурентов
2. Выход на рынок новых поставщиков
3. Выход на рынок товара заменитель

Возможности

1. Увеличение доли рынка
2. Защита бизнеса через регистрацию патентов, интеллектуальных прав, и.т.д.
3. Дифференциация продукта или услуги
4. Партнерские вертикальные интеграции с клиентами
5. Инвестиции в новые рынки (регионы)
6. Инвестиции в новые продукты и каналы сбыта

Монополистическая конкуренция

Компании, относящиеся к квадрату Монополистической конкуренции, как правило, имеют сильно дифференцированные продукты и услуги. Масштаб операций этих компаний не велик на рынке и об этих компаниях мало кто знает. Данные компании обслуживают очень узкий сегмент рынка. Выход на данный рынок конкурентов поставщиков, не требует особых ресурсов и усилий. К продуктам и услугам поставщиков данного сегмента можно отнести: Полиграфические услуги, экспедиционно – транспортные услуги, строительно – ремонтные услуги и.т.д.

SWOT анализ поставщика находящегося в квадрате Монополистическая конкуренция.

Сильные стороны

1. Умеренная прибыльность / рентабельность
2. Возможность влиять на назначение цены
3. Уникальность предложения продукта или услуги
4. Дифференцированный продукт, редко однородный с другими конкурентами
5. Низкая информированность конкурентами о вашем продукте, ценах и каналах сбыта

Слабые стороны

1. Малый масштаб операций
2. Невысокая прибыль в абсолютных цифрах
3. Присутствие на рынке большого количества потенциальных конкурентов
4. Размытое позиционирование
5. Низкая известность имени поставщика на рынке
6. Как правило, локальный характер ведения операций

Угрозы

1. Увеличение прозрачности продукта, рынка и деятельности
2. Выход на рынок новых поставщиков с аналогичными продуктами и услугами
3. Выход на рынок товара заменитель
4. Резкий рост доли рынка или захват новых рынков, одним или несколькими конкурентами

Возможности

1. Увеличение доли рынка
2. Увеличение масштаба операций
3. Повышение узнаваемости через рекламные кампании
4. Дифференциация продукта или услуги
5. Инвестиции в новые рынки (регионы)

Совершенная конкуренция

Компании, относящиеся к квадрату Совершенной конкуренции, как правило, имеют высокую известность брендов, которыми торгуют. Масштаб операций может быть от малого до крупного, если не совершен переход в Квадрат Олигополии. Покупатели четко знают характеристики продукта или услуги и что им ожидать при выборе этого продукта. Как правило, все покупатели плюс минус знакомы и с их ценовыми предложениями на рынке. Основным конкурентным преимуществом является эффективность операций и достижение минимально возможной себестоимости. Компании Совершенной конкуренции: поставщики офисной бумаги, канцелярские товары, средства для уборки, топливо АЗС, скоч, кассовая лента, картриджи, и.т.д.

SWOT анализ поставщика находящегося в квадрате Совершенная конкуренция.

Сильные стороны

1. Известность товаров и торговых марок
2. Четкое и конкретное понимание покупателями назначения продукта или услуги
3. Использование силы бренда в коммерческой деятельности.

Слабые стороны

1.    Однозначно однородный и однотипный (даже одинаковые торговые марки) продукт всех конкурентов

2. Рыночное, высоко конкурентное назначение цен и формирование условий сделок
3. Большое количество участников рынка / конкурентов
4. Высокая ценовая конкуренция
5. Очень низкая рентабельность
6. Самая легкая переключаемость с одного поставщика на другого у клиента
7. Высокая информированность конкурентами о продукте, цене и каналах сбыта
8. Нет Возможности влиять на назначение цен, цены формирует рынок

Угрозы

1. Выход новых конкурентов
2. Повышение цен поставщиками
3. Рост доли рынка одного или нескольких конкурентов
4. Выход на рынок товара заменитель от имеющихся поставщиков или новых

Возможности

1. Увеличение доли рынка, через увеличение масштаба операций
2. Дифференциация продукта или услуги
3. Инвестиции в новые рынки (регионы)
4. Инвестиции в новые продукты и каналы сбыта
5. Конкуренция условиями доставки, отгрузки, оплаты и.т.д

А где же и в каком квадрате, находятся ваши поставщики, что нам дает это знание?

Понимая место поставщика в том или ином квадрате, а так же, зная основные закономерности их поведения (при тех или иных сильных и слабых сторон по SWOT анализу) мы можем четко выработать стратегию переговоров и получения более благоприятных условий.